Преимущества библиотеки передового опыта Information Technology Infrastructure Library (ITIL)

О документе

Консультантов компании Pink Elephant часто спрашивают: "В чем же реальные преимущества ITIL?". Вопрос является трудным, в связи с тем, что большинство достижений, воплощенных с помощью передового опыта ITIL, часто выражены в организационных формах предприятия и в виде ее внутренней культуры. Поэтому, выделить количественные показатели, показывающие эти преимущества, всегда непросто. Особенно, в связи с тем, что опыт ITIL является относительно новым для Северной Америки и многие компании, использующие эти знания в своей работе, не имели еще достаточно времени, для того, чтобы использовать их полностью и ощутить все преимущества. Кроме того, многие компании еще не осознают достоинств ITIL в связи с замкнутостью внутренней культуры, или из-за отсутствия внутренних показателей стоимости предоставления услуг. В связи с этим, такие компании не имеют возможности количественной оценки преимуществ до тех пор, пока они не разработают эффективные способы оценки, контроля и измерения своих внутренних бизнес-процессов.

Цель этого документа — постараться дать ответы на эти вопросы и привести примеры позитивного использования библиотеки передового опыта ITIL.

Что такое ITIL? материал является переводом предисловия книг по ITIL

Идея, стоящая за развитием Библиотеки передового опыта ИТ (ITIL — IT Infrastructure Library), основывается на понимании того, что организации все больше зависят от ИТ для достижения своих корпоративных целей. Эта зависимость ведет к росту спроса на качество в предоставлении ИТ услуг — качество, которое соответствует бизнес- требованиям и потребностям пользователей по мере их нарастания.

Это справедливо вне зависимости от типа или масштаба организации — является ли она государственным комитетом управления или мульти-национальным консорциумом, распределенной фирмой с локальным или центральным предоставлением ИТ-услуг, сервис-провайдером, предоставляющим услуги аутсорсинга, или фирмой с одним офисом и ИТ-менеджером. В любом случае необходимо предоставлять надежный, последовательный, экономически рентабельный сервис, который соответствует потребностям организации.

Предметом рассмотрения концепции ИТ Сервис Менеджмента (IT Service Management — ITSM) является предоставление и поддержка ИТ-услуг, соответствующих бизнес-потребностям организации. Поставщики ИТ-услуг постоянно борются за улучшение качества, стараясь в то же время уменьшать цену, или, по крайней мере, поддерживать ее на том же уровне. ITIL предлагает наиболее полный, последовательный и логически согласованный опыт решения этих задач в мире, пропагандируя подход Качества для достижения наивысшей эффективности и результативности в использовании ИТ. ITIL-процессы предназначены для того, чтобы служить основой для бизнес-процессов организации, но не диктовать их.

Для каждого из процессов, описанных в книгах ITIL, выделяются одна или несколько ролей для выполнения требуемых функций и действий. Необходимо отметить, что организации могут назначать более чем одну роль на человека (хотя ITIL содержит рекомендации, когда некоторые роли объединять не стоит), или могут назначить более чем одного человека на роль. Целью выделения роли является назначение ответственности, а не создание организационной структуры.

Процессы, описанные в книгах ITIL и отражающие лучший мировой опыт управления ИТ, поддерживают и поддерживаются Британским Кодексом Стандартов Практики ИТ Сервис Менеджмента (British Standards Institution's Code of Practice for IT Service Management) PD0005 и стандартами качества ISO9000.

Преимущества ITIL

Информационные технологии являются в настоящее время необычайно важным фактором развития компаний. В результате, прибыльность бизнеса и лояльность акционеров во многом стала зависеть от надежности, безопасности и производительности ИТ-сервисов. Это привело к тому, что совершенство или несовершенство ИТ-менеджмента стало видно всем. Набирающая силу тенденция аутсорсинга (передача второстепенных ИТ-функций сторонним организациям) еще более обострила эти проблемы. Многие компании утверждают, что в связи с быстроизменяющейся сферой деятельности, общим спадом экономики, усиливающейся конкуренцией и требованием повышения эффективности использования затрат при условии увеличения прибыльности, они просто не имеют времени или средств, чтобы оптимизировать внутренние процессы. В действительности, сейчас, как раз то самое время, когда правильно организованные процессы являются наиболее критичным фактором выживания, роста и развития.

Улучшая процессы использования ИТ, компании могут:

оптимизировать использование внутренних ресурсов,
стать более конкурентоспособным,
уменьшить количество работ, которые приходится делать повторно,
исключить дублирующие виды работ,
улучшить показатели и сроки внедряемых проектов,
улучшить надежность и безопасность критически важных ИТ-сервисов,
обосновать стоимость предоставления услуг заданного качества,
предоставлять услуги, отвечающие требованиям компании, заказчиков и пользователей,
интегрировать процессы между собой,
четко сформулировать и документировать роли и ответственности участников процессов предоставления услуг,
использовать накапливающийся опыт,
предоставлять наглядные индикаторы эффективности.

В последнее время, ряд компаний объявили о результатах внедрения ITIL в своих организациях для управления предоставлением ИТ-услуг (IT Service Management — ITSM):

Proctor & Gamble — приступив к использованию ITIL три года назад, компания достигла 6-8% снижения операционных расходов. Другой ITIL-проект сократил количество звонков в службу поддержки (Help Desk) на 10%.
Ontario Justice Enterprise — компания воспользовалась опытом ITIL два с половиной года назад и создала виртуальный современный центр службы поддержки пользователей (Help/Service Desk), что привело к сокращению затрат на поддержку пользователей на 40%.
Caterpillar — компания приступила к проекту ITIL 18 месяцев назад. После использования опыта, содержащегося в библиотеке ITIL, показатель своевременного закрытия инцидентов для ИТ-сервисов, связанных с использованием Web, возрос с 60% до 90%.
(Melissa Shaw, Network World Management Strategies Newsletter, 11/07/01)

В чем значение этих показателей? Использовали ли компании только часть или все принципы, изложенные в ITIL? Применили ли они эти принципы к одному, нескольким или всем из 10 ключевых процессов, из которых состоит Поддержка (Service Support) и Предоставление Услуг (Service Delivery)?

Все эти вопросы справедливы, как и многие другие. Более того, ответы на них часто лежат в плоскости мотивации, корпоративной культуры и анализа потребностей каждой компании в отдельности. В то время как для каждой организации принципы мотивации и способы использования опыта ITIL индивидуальны, приведенные примеры показывают, что использование этих знаний (вне зависимости от особенностей — как, что, где и почему именно применялось) привело к ощутимым качественным и количественным выгодам.

Качественные преимущества

В течение последнего десятилетия, изменение бизнес-процессов (производственных процессов) стало общепринятой стратегией для уменьшения затрат, сокращения производственного цикла и улучшения качества и повышения удовлетворенности заказчиков. Среди компаний растет признание роли ИТ, как ключевого фактора бизнес-реинжиниринга (преобразования производственных процессов) и средства, способного моделировать изменения в финансовых, производственных, сбытовых и маркетинговых подразделениях корпораций. Иногда, это даже привело к образованию таких организационных структур, как Менеджеры взаимоотношений (Relationship Managers), Управляющие комитеты (Steering Committees) и Советы пользователей (User Councils) с целью улучшить координацию корпоративных целей (бизнес-целей) и целей ИТ. Другим результатом развития стало рассмотрение ИТ как функцинально выделенной деятельности. (Gartner, Improved IT Processes Yield Numerous Benefits, F.Magee, 3 September 1997)

Сегодня Директора ИТ (CIO) стараются организовать работу так, чтобы обнаруживать и устранять проблемы до или, по крайней мере, в момент их возникновения. Это связано с возрастающим уровнем изменений внутри компаний и, как следствие, необходимостью быстрого принятия корпоративных решений. Если происходит проблема с предоставлением таких показателей, как обороты корпорации или ее доля на рынке, то это влечет задержки в понимании высшим руководством ситуации на рынке, и решать такую проблему после ее возникновения становится уже слишком поздно. Дополняя традиционные "запаздывающие" средства контроля другими, позволяющими давать ранние предупреждения, организация может сделать корпоративное управление более точным и упреждающим (т.е. про-активными). Кроме того, такие показатели, как удовлетворенность заказчиков, обучение персонала и метрики внутренних процессов и сервисов являются показателями достижения организацией ее производственных задач и бизнес-целей.

Эти внутренние показатели также могут быть использованы для контроля и управления оперативной деятельностью внутренних служб или ИТ-отделов. Далее, менеджеры могут использовать эти результаты для диагностики, прогнозирования и оптимизации операций и их вклада в основную производственную деятельность компании. (Bruce Cochrane, October 1999, IT Support Solutions)

Показатель возврата инвестиций (Return On Investment — ROI)

Компании начинают использовать показатель возврата инвестиций с позиций трех составляющих, входящих в любой проект — персонала компании, процессов и технологий. Далее производится их преобразование в количественные выходные параметры, соизмеримые с полезностью предлагаемых продуктов (услуг) и стоимостью их производства (предоставления).

Рассмотрение инвестиций в таком контексте значительно облегчает нахождение ожидаемых выгод и соответственно определение показателя ROI. Другим результатом такого подхода является создание разносторонних, с точки зрения знаний, кросс-функциональных команд, делящих между собой ответственность за успех проекта. В таком случае люди из разных подразделений работают вместе, и никто не может больше возложить ответственность только на ИТ, или наоборот, так как становится очевидной взаимоответственность людей.

Согласование целей ИТ и бизнеса

Согласование целей ИТ и основных подразделений компании является важнейшим элементом успешного внедрения опыта ITIL. Зная направления развития компании и требования своих заказчиков, ИТ-подразделение способно работать над улучшением услуг для более полного удовлетворения этих требований.

Движение ИТ-подразделений в сторону достижения наивысших бизнес-показателей становится все более важной тенденцией, хотя для многих ИТ-организаций важнейшим движущим фактором все еще остается только контроль затрат.

Тенденции развития рынка:

К 2003 году 60% предприятий перейдут к использованию сбалансированного набора метрик при принятии бизнес-ориентированных ИТ-решений. (По информации Gartner Group.)
… Менеджеры высказываются, что в будущем ИТ должно быть направлено на достижение стратегических целей компании, вместо только лишь выполнения показателей затрат. (По информации Gartner Group.)
Только 45% менеджеров производственных подразделений (бизнес-подразделений) утверждают, что они принимают участие в управлении потенциалом ИТ. (Исследования Nolan/Norton.)
Семь из десяти компаний, участвовавших в исследовании заявили, что у них есть ИТ-стратегия, но ее согласование с бизнесом и использование количественных оценочных показателей — это отдельный вопрос, и только 50% заявили, что им удалось его решить. (Исследования Giarte.)
… Вместе с задачей контроля ИТ-затрат, необходимо демонстрировать значение ИТ для решения бизнес-задач компании. Опрос Директоров ИТ показал, что большинство из них не испытывают уверенности в способности компании оценить хотя бы качественно, не то, что количественно, результаты инвестиций в ИТ. Gartner Group опубликовала результаты исследования, согласно которым в 2002 году менее чем 25% проектов внедрения ИТ-приложений сумеют продемонстрировать четкие финансовые результаты, превышающие стоимость внедрения. Контроль и учет результатов является наиболее слабым местом внедрения проектов и наиболее критичным для предприятий. Обязанностью Директоров ИТ является содействие руководству компаний в установлении процесса учета результатов внедрения проектов. Часто для этого необходима большая совместная работа высшего руководства и руководства ИТ, обычно с помощью механизмов высшего корпоративного управления. В случае отсутствия соответствующих процессов в компании, наиболее вероятно, что ожидаемые результаты внедрения не будут явно оценены — и, скорее всего, именно Директора ИТ будут нести ответственность за превышение ИТ-бюджетов. (По информации Gartner Group.)

Пример компании Компания, предоставляющая почтовые услуги, внедряет проект интегрированного управления изменениями и организации эффективной поддержки заказчиков на основе передового опыта ITIL. Что компания получит с корпоративной точки зрения?

Проекция
(balanced perspective) Показатели
(индикаторы) Результаты

Внутренняя проекция Рост производительности

тот же показатель производительности достигается при 50% сокращении персонала (200 человек вместо 400)

50% сокращение среднего времени закрытия инцидента

Проекция инноваций Сокращение времени проведения изменений

время проведения изменений сокращается на 30%

Финансовая проекция Сокращение затрат

компания получает финансовые показатели по использованию ресурсов своевременно, автоматически и без замедления производственной деятельности

Другие преимущества

Используя процесс Управления Проблемами, компания увеличивает объем информации и знаний, доступный на первом уровне поддержки пользователей, что уменьшает время закрытия звонков пользователей на первом уровне поддержки и, в свою очередь, сокращает объем работ для второго уровня поддержки, работы на котором обычно в 4-6 раз дороже работ на первом уровне.
Сокращение времени обработки инцидентов посредством улучшения взаимодействия между первым и вторым уровнями поддержки.
Сокращение времени поиска корневых причин проблем и анализ воздействий и рисков в процессе Управления Изменениями путем использования информации, доступной из процесса Управления Конфигурациями.
Использование Процесса Управления Новыми Версиями (релизами) ведет к более качественному тестированию версий и сокращает количество нереализованных задержанных изменений.
Так как компании разрабатывают новые и оптимизируют текущие внутренние процессы с целью повышения конкурентоспособности в экономике, основанной на знаниях, способность воспользоваться и автоматизировать нематериальные качественные активы, такие как знания и процессы, стала наиболее решающим фактором по сравнению с управлением материальными активами.
Анализ затрат, примененный к процессу или услуге, дает возможность ответить на следующие вопросы:
- Какова цена продукта или процесса?
- Каков объем неэффективных промежуточных операций, несущих негативный вклад в эту цену?
- Как правильно определить цену продукта или услуги на основе составляющих затрат?
- Как следует организации правильно разрабатывать процесс или услугу, чтобы избежать излишних начальных затрат?

Примеры из библиотеки передового опыта ITIL

В книгах ITIL содержатся примеры количественной оценки выгод и преимуществ от внедрения предлагаемых процессов. Это всего лишь примеры и они не демонстрируют всех выгод от внедрения ITIL. (Best Practice for Service Support, and Best Practice for Service Delivery, ITIL the key to Managing IT Services)

Здесь используются следующие предположения:

Стоимость работы одного сотрудника 50$ в час.
В организации работают 500 ИТ-пользователей.
Количество возникающих инцидентов — 5000 в год.
Среднее время закрытия инцидента — 10 минут.
В году 200 рабочих дней.

Пример оценки выгод и преимуществ приведен ниже.

Процесс Цель Примеры выгод и преимуществ

Управление Конфигурациями Контроль за ИТ-инфраструктурой. Гарантия использования только авторизованного аппаратного и программного обеспечения.
Посредством внедрения процесса Управления Конфигурациями, Центр поддержки пользователей (Service Desk) получил значительно больше информации о связях между пользователями, конфигурационными единицами и инцидентами. Количество сотрудников, ответственных за обработку инцидентов было сокращено с 3-х до 2-х. Экономический эффект составил:
200 * 8 * 50$ = 83.300$ в год

Управление Инцидентами Обеспечение непрерывности в предоставлении ИТ-услуг, поддерживаемых Центром поддержки пользователей (Service Desk).
Внедрение процесса Управления Инцидентами привело к сокращению времени простоя в пересчете на одного пользователя. Эта величина определяется как количество времени, в течение которого пользователь разговаривает с Центром поддержки пользователей (Service Desk) по телефону или не может выполнять свою работу из-за сбоя информационной системы. Если сокращение времени простоя выразилось в одной минуте на человека в день, то экономический эффект для организации составил
500 * 200 * 50$ * 1/60 = 83.000$ в год.

Управление Проблемами Минимизация перебоев в предоставлении услуг.
Предположим, что внедрение процесса Управления Проблемами сократило количество повторяющихся инцидентов на 500 событий (10% от общего числа) в год. Это равносильно дополнительному обороту
500 * 50$ * 10/60 = 4.000$ в год.

Управление Изменениями Эффективное проведение изменений.
Два изменения были произведены одновременно и привели к возникновению значительной проблемы. Система взаимоотношений с заказчиками остановилась, что привело к потере 50 заказчиков со средним объемом возможной закупки 500$. Только это уже стоило компании 25.000$ потерь.

Управление Новыми Версиями (релизами) Гарантия уверенности, что используются только авторизованные модули программного обеспечения.
Предположим, что новый модуль программного обеспечения (ПО), содержащий ошибку, был выпущен в эксплуатацию. В результате, предыдущая версия ПО должна быть переустановлена. Но, из-за плохого управления версиями ПО, неправильная версия была запущена в работу. Все это выразилось в 3-х часовой остановке информационной системы для 2/3 от общего числа сотрудников компании. Этот сбой стоил компании
500 * 50$ * 3 * 2/3 = 50.000$.

Управление Уровнем Сервисов Согласование и контроль Уровня услуг (Service Level Agreements — SLA). Понимание потребностей бизнес-подразделений.
Благодаря четкому определению взаимных соглашений сократилось количество звонков в Центр поддержки пользователей (Service Desk), которые не имеют отношения к предоставляемым услугам.
В результате все 4 сотрудника Центра могут обслуживать на 5% больше звонков пользователей, что выразилось в 16.000$ дополнительного годового оборота.

Управление Доступностью Гарантия высокого уровня доступности сервисов.
Из-за сбоя дисковой системы остановился сервер, поддерживающий 100 пользователей. Доставка и установка нового диска заняла 3 часа. Потери: 100 * 3 * 50$ = 15.000$
Для критически важной системы процесс Управления Доступностью выявил бы необходимость иметь "зеркальный" диск, который бы переключился автоматически.

Управление Пропускной Способностью Гарантия оптимального использования ИТ.
В организации образовалась избыточность в ИТ ресурсах на 20%. Если предположить, что стоимость ИТ-инфраструктуры составляет 5 млн. долларов, то Вы бы выиграли бы до одного миллиона долларов путем внедрения процесса Управления Пропускной Способностью и периодически производя оценку необходимых ИТ-мощностей или продавая излишние мощности сторонним организациям как услуги.

Управление Непрерывностью ИТ-услуг. Гарантия быстрого восстановления в случае чрезвычайных обстоятельств.
В результате разрыва трубы отопления произошло затопление серверной комнаты. Восстановление работоспособности заняло 2 дня. В среднем пользователи потеряли 10 часов рабочего времени. Потери составили: 500 * 10 * 50$ — 250.000$.
Необходимо отметить, что хороший план на случай чрезвычайных обстоятельств недешев. Но, возможные потери (как в этом примере) могут быть огромны, даже если организация сумеет сохранить свою работоспособность.

Управление Финансами Знание истинных затрат, их контроль и определение стоимости ИТ-услуг.
Предположим, что спрос на ИТ-услуги упал на 10% в связи с нереальным ценообразованием. Это напрямую приведет к снижению затрат на ИТ. На практике, ознакомление с истинными стоимостными показателями является открытием для многих организаций, многие заказчики не имеют никакого представления об их уровне!

Заключение

Как уже отмечалось выше, преимущества от внедрения ITIL многогранны. Компании оптимизируют расходы, значительно повышают скорость работы и качество предоставления услуг. Так как ИТ является наиболее важным движущим фактором, высшее руководство организаций уделяют особое внимание качеству предоставляемых услуг. Наличие точной информации позволяет им принимать взвешенные решения об инвестициях в ИТ и согласовании целей ИТ и бизнеса.

Несмотря на то, что "ITIL-революция" еще относительно новое явление для Северной Америки, компании уже начинают получать результаты от использования ITIL. От небольших компаний до мультинациональных корпораций библиотека передового опыта ITIL уже помогла многим поставить мощь ИТ на службу корпоративным интересам, поднять эффективность работы и улучшить финансовые показатели.

http://www.itexpert.ru