Введение
Данный материал применим к компаниям любого размера и профиля, как к заказчикам ИТ услуг, так и поставщикам. Вопрос сокращения ИТ затрат для заказчиков услуг, и снижение себестоимости услуг для поставщиков является всегда крайне актуальным.
Мы рассмотрели самый простой и ясный способ, который на практике не является очевидным для большинства предприятий, и применяют его крайне редко.
Именно малая распространенность этого пути и заставила нас разместить этот материал.
В каждой зрелой области деятельности человека сформированы свои эталонные модели, которые консолидируют все достижения по направлению. Для ИТ услуг такой опыт собран в библиотеке передового опыта ITIL (Information Technology Infrastructure Library). Мы будем пользоваться рядом терминов этой библиотеки.
Начнем с простого. Пример сокращения затрат на 80%!
В одной крупной торговой компании, с которой пришлось нам работать, в ходе проекта Заказчик получил неожиданный результат: он сократил ИТ затраты на 80%! Фантастика? Как это получилось?
ИТ бюджет заказчика был более-менее стандартным: около 50% бюджета занимали услуги связи, 30% - поддержка систем, 20% - поддержка рабочих мест и «железа».
Заказчик покупал ИТ услуги у своей «ИТ дочки», с одной стороны – внешней компании, но с другой – полностью управляемой. Пример показателен тем, что в данном случае не имело значения, покупаются ли услуге на стороне (аутсорсинг) или оказываются своим ИТ подразделением.
Все началось с описания услуги «обеспечение работы бухгалтерской системы». Расписали, что же делается в ходе этой услуги: устанавливаются новые версии, консультируются пользователи, делаются резервные копии и т.д. и вносятся изменения в систему: отчеты, формы и т.п. Директор попросил расписать стоимость по всем работам этой услуги. Выяснилось, что 90% затрат приходится именно на внесение изменений по заявкам бухгалтерии! (Ситуация очень распространена).
Решили из этой услуги выделить изменения отдельно. И оплачивать их за каждое изменение отдельно. При этом директор на первоначальный период назначил визировать заявки на изменения своего заместителя.
В первый же месяц поток заявок на изменение практически иссяк! Зам.директора согласовал всего две заявки! Куда делись остальные?
При рассмотрении заявок обнаружилось, что часть работ по не стандартным отчетам было переложено на ИТ службу, часть заявок ради повышения удобства работы бухгалтерия не смогла объяснить – было не ясно, как количественно это отразится на работе бухгалтерии. А задавались именно эти вопросы: мы тратим деньги – что получим в замен?
Опыт понравился, был распространен на другие системы, и там тоже были получены аналогичные результаты.
Это касалось и услуг связи: выяснилось, что с точки зрения директора (не пользователей, это принципиально важно!) не такая уж большая критичность передачи данных, и платежи за связь были сокращены. Это относилось и к ряду резервных каналов связи.
Аналогично и с рабочими местами: в ИТ отделе поставщика два специалиста занимались VIP обслуживанием: самого директора, его замов и начальников управлений. Директор отказался от этого, ему важнее было, что бы компьютер работал у поставщика.
Заметим, что сам директор имел техническое образование и считал себя очень продвинутым ИТ пользователем. (Иначе бы у нас просто не было проекта с ним.)
А что пользователи? По началу многие были крайне не довольны. Им всем была предоставлена возможность сходить к директору, и объяснить, почему именно им требуется повышенный уровень услуг, и что это даст Компании. Часть так и сделала, и получила необходимый для них уровень услуг, часть не смогла объяснить, но большинство не пошло никуда.
ИТ директор чувствовал себя вполне комфортно: он не принимал таких решений и его не коснулась волна недовольства.
При этом, до начала проекта, считалось, что ИТ подразделение работает «плохо», что можно было бы и лучше, при таких затратах на ИТ.
Какой вывод из примера?
Вывод прост: следует начать с самого простого: какие ИТ услуги нужны Заказчикам (не пользователям!), за что они готовы платить? И очень четко описать параметры этих услуг. Большая часть экономии лежит в параметрах.
Бывает, что четкое описание параметров приводит и росту стоимости ИТ, но при этом бизнес очень охотно оплачивает такие услуги, так как реально знает, за что платит и почему нужно.
Обычно ИТ услуги описываются в Каталоге услуг.
Каталог ИТ услуг
По нашей статистике, первоначальное создание каталога услуг позволяет снизит затраты не менее, чем на 10-20%. Потом возможен рост стоимости, после ввода новых услуг, или необходимости повышения сервиса для отдельных направлений.
Опять же по статистике, каталог услуг с четкими параметрами существует не более чем в 10% организаций, как потребителей услуг, так и поставщиков. (Это связанные вещи, если бы все работали по каталогу, то процент был бы высокий как для потребителей, так и для поставщиков услуг.)
Каталоги услуг бывают с разной степенью детализации, разной направленности. Но совершенно точно необходим каталог ИТ услуг в бизнес-терминах, по которому услуги может заказать директор предприятия.
Такой каталог содержит десяток позиций, несколько параметров на каждую услугу, четкий механизм измерения этих параметров.
Работа по каталогу не возможна, если мы не измеряем качество услуг.
Каталог ИТ услуг и Service Desk.
Что бы чем-то управлять, надо измерять. Средством измерения качества услуг являются материалы Service Desk. Можно точно сказать, что:
- Создание каталога ИТ услуг имеет мало смысла без Service Desk,
- Внедрение Service Desk без каталога услуг быстро превращает службу в огромную «помойку инцидентов». И ее эффективность будет ниже в разы, чем при наличии каталога.
Система Итилиум идеально подходит для автоматизации службы Service Desk и предоставления необходимых отчетов о качестве услуг из каталога.
Проблемы создания каталога ИТ услуг.
Основная проблема проектов по созданию каталога ИТ услуг – попытка «скрытого от руководства внедрения». Когда ИТ служба старается сделать всю работу «для себя», не вовлекая директора Компании. Не отвлекать директора – это хорошо. Минус здесь только один. ИТ директор в этом случае должен взять на себя всю ответственность за определение уровня сервиса, и собрать на себя все недовольство пользователей.
В подавляющем большинстве случаев, ИТ директор не захочет нажить себе столько врагов и получить столько негативных отзывов. Во многих случаях пользователи не воспринимают ИТ директора как бизнес-руководителя, и считают, что ИТ должно делать если не все, то многое из их пожеланий.
Кто обычно получает самый лучший сервис в Компании? Это далеко не те подразделения или пользователи, кому он реально нужен, а сотрудники, имеющие наибольшее влияние на ИТ директора. Часто, они получают не адекватно бизнесу высокий уровень, причем в ущерб подразделениям, кому это быть можно важно с точки зрения бизнеса.
Второй проблемой при создании каталога услуг часто выступает отсутствие опыта, боязнь перемен в работе. Для ее решения существует консалтинг, и наши методические материалы, в которых мы затрагиваем и психологические аспекты. Материалы содержат примеры каталога, примеры Соглашений об уровне сервиса.
Что не является проблемой?
Часто можно слышать, что работе по каталогу на основании четких параметров SLA мешает не готовность поставщиков, в частности, операторов связи. Это решаемая проблема, операторы часто работают как врачи: попросил – дали, не просил – не дали, и даже не сказали.
На практике мы еще не встречали случаев, когда бы такие проблемы не имели бы способа решения.
Размер организации не является проблемой. Даже совсем в не большой компании могут быть очень критичные услуги. SLA можно сделать только по ним.
«Дремучесть руководства и пользователей» - никогда не является проблемой. Для всего есть свои подходы и методы.
Если вы поставщик услуг?
Для поставщика услуг вопрос четких договорных параметров – это вопрос «жизни и смерти», будет прибыль или нет. Часто приходится слышать, что на такую форму работы «клиент будет не согласен»! Что работа без четких параметров одинаково выгодна как клиенту, так и поставщику: клиент может закрыть на что-то глаза, а поставщик сделать что-то сверх договора. Рациональное зерно здесь только одно: при одинаковой зрелости сторон проще организовать работу.
Работа поставщика услуг без каталога близка к бизнесу по продаже не ИТ услуг, а по поставке специалистов, знающих ИТ. Чувствуете разницу? Вы скорее кадровое агентство, так единственное, что вы сможете учесть – это наличие персонала и потраченное рабочее время. Нет параметров услуг – нет учета, нет учета – нет управления ИТ услугами.
А если завтра клиент попросит SLA, а он точно попросит, вы будете готовы?
Четкие параметры услуг часто являются единственным способом установить цивилизованные отношения с клиентом, быть уверенным, что завтра не откажутся от вас.
Заключение
Мир быстро меняется, меняются правила, стандарты, инструменты. То, что сегодня кажется не возможным, завтра будет для всех правилом. Зачем ждать? Проще решать те проблемы, что у вас есть, современными методами. Завтра вас спросят, почему так велики затраты на ИТ? У вас есть ответ?
Центр Исследований Итилиум.
