Сегодня сферу ИТ-услуг захлестнула вторая волна
ITSM. Очевидно, что рынок "дозрел" до подобных проектов. Причем многие
специалисты отмечают: сейчас сервис-менеджмент делает акцент на маркетинговом
мышлении и управлении с внутренним контролем, увязанном со стратегическим
подходом. О тенденциях, моделях и решениях в данной области говорили участники
круглого стола "ITSM — на пути к сервисному будущему", организованном CNews
Conferences и CNews Analytics.
Владимир
Ананьин, преподаватель школы ИТ-менеджмента АНХ
при правительстве РФ, в своем докладе акцентировал внимание на назначении и
границах применения ITSM. Он отметил, что любая зрелая технология или метод
должны иметь осознанные границы своего использования, а они для ITSM освещены
пока довольно слабо. И хотя традиционно вопрос управления ИТ рассматривается
сквозь призму сервис-менеджмента, в этой области существует множество других
моделей, например, связанных с ремонтом или техобслуживанием.
Господин Ананьин добавил, что в ITIL v.3 моделью
ITSM является партнерство между ИТ и бизнесом, а главным полем, вокруг которого
идет переговорный процесс, выступает уровень качества. Однако есть деятельность,
где бизнес вообще не готов договариваться с ИТ — он просто требует
причитающееся. Тут разговор идет уже не о сервисе, а о выполнении ИТ своих
прямых функций. Иногда такие функции могут превращаться в сервис, а сервис, в
свою очередь, может деградировать до уровня функций. Спикер рассказал, что
условия, при которых функции трансформируются в ИТ-сервис, — это готовность
бизнеса к партнерским отношениям с собственными ИТ-подразделениями и способность
архитектуры ИС к разделению на сервисы.
Владимир Ананьин привел мотивы, побуждающие
бизнес к переходу от функциональной модели к сервисной, и отметил, что реальная
эффективная ITSM-модель строится на сбалансированном сочетании функционального и
сервисного подходов. Она оптимально накладывается на аутсорсинг, подтверждение
чему было получено при совместном исследовании, проведенном в 2008 году
Intelligent Enterprise и itSMF Russia.
Антон
Саввин, руководитель департамента развития систем
поддержки операций "Вымпелком", рассказал о единых приоритетах при поддержке
сервиса. Он отметил, что занимаясь строительством разнообразных процессов, в том
числе внедряя ITSM, очень важно не заиграться, не отдалиться от реальной жизни.
Ведь на предприятии зачастую действует механизм: "компании надо так, поэтому все
побежали, независимо от того, что…". И тут главное разобраться, почему
предполагаемое событие "надо так" имеет именно такой приоритет. Понимание этого
требует взгляда не со стороны процесса, а со стороны человека.
В классическом стандарте ITIL приоритет — это
некая функция, зависящая от важности и срочности. Господин Савин отметил, что в
его представлении важность и срочность находятся на разных полюсах. Срочность
выступает как реакция на произошедшее событие, а важность лежит в области
развития. Поэтому надо четко понимать, что приоритет субъективен, и пока вы не
договорились со всеми участниками процесса, единого приоритета нет. Когда же
общее согласие достигнуто, следует выстроить единую шкалу приоритетов
(установить общую ценность) и помнить, что она — не для оценки качества людей.
Возможности людей определяются лишь временем реакции на событие. Антон Саввин
добавил, что приоритетом нельзя манипулировать — он для всех одинаков. Но
ключевые показатели эффективности людей должны быть разными, зависящими от
возможностей конкретной личности. Если такой подход будет реализован на
практике, то сервисная модель выстроена правильно.
Пользователь всегда прав
Игорь
Хомков, руководитель представительства Compuware
в России, Украине и Белоруссии, рассказал о продукте компании — Vantage, который
в последние 3 года принципиально изменил свою концепцию. Стартом для такого
изменения стал опрос клиентов компании. На 200 предприятиях у руководителей
ИТ-служб и пользователей поинтересовались качеством ИТ-сервиса. В 80% случаев
первые заявили, что у них хороший сервис, но только 8% вторых согласились с
этим. Причем по ходу опроса возникла проблема — отсутствовал какой-либо
объективный критерий оценки. По мнению спикера, правильное понимание всего
процесса предоставления сервисов дает точка зрения конечного пользователя.
Исходя из этого, в Compuware Vantage был добавлен модуль EUE (End-user
Experience), позволяющий осуществлять мониторинг и управление сервисами с
позиций пользователя и принципиально отличающий продукт от аналогов, выпускаемых
конкурентами.
Господин Хомков отметил, что введение EUE дало
много преимуществ. Это и быстрая изоляция проблемных участков, и объективная
картина качества сервиса на предприятии, и существенное повышение эффективности
технической поддержки. Более того, появился критерий производительности и
качества сервиса для пользователя. Это одна пользовательская операция, которая
легко выявляется, локализуется и анализируется. Докладчик привел структуру
аппаратно-программного комплекса и самого продукта, описал его функционал. В
заключение он добавил, что решение открыто. Компания готова рассматривать
изменения и интегрировать продукт с уже запущенными на предприятиях системами.
Мотивация как инструмент эффективности
Уровень представляемых ИТ-услуг напрямую зависит
не только от качества построения процессов и инвестиций компании в ИТ, но и от
людей, решающих инциденты. На том, как повысить эффективность работы
ИТ-персонала, остановился Виктор Алферов,
начальник управления сопровождения информационных систем "Альфа-банк". Он
отметил, что сотрудников необходимо грамотно мотивировать, а мотивация включает
два аспекта — материальный и моральный. При этом спикер добавил, что зарплата
является более удерживающим фактором, чем мотивирующим.
По мнению господина Алферова, материальным
стимулирующим фактором выступает дополнительная часть зарплаты — премия. Она
должна указывать сотруднику, как он должен работать, давать информацию, за что
ему платят деньги, какое качество ИТ-услуг от него требуется. Докладчик привел
ключевые показатели, по которым оценивается работа сотрудников, и рассказал об
одной из моделей расчета премий.
Виктор Алферов выделил и нематериальную
мотивацию. На примере внутреннего ежемесячного конкурса компании "Лучший
сотрудник дирекции" он показал, что такой метод дает обратную связь. Сотрудники
понимают, что хорошо выполняли свои обязанности и что определенная работа
ценится высоко. Кроме того, по результатам конкурса выявляются претенденты на
дальнейшее продвижение.
Докладчик разъяснил, что правильно построенная
система мотивации должна учитывать и наказания за низкое качество работы
ИТ-персонала. Для этого надо иметь возможность обрабатывать негативные отклики
пользователей. Такой процесс реализуется с помощью жалоб, причем у него есть
свои метрики. Спикер рассказал также о механизме тестирования персонала на
соответствие профессиональным знаниям и навыкам, осветил положительные моменты
этого метода.
Стоимость тоже важна
Станислав
Уштей, бизнес-архитектор ЦКК SAP "Газпром
информ", в своем докладе сообщил, что "Газпром" приступил к внедрению сервисного
подхода на базе компании "Газпром информ". Для этого будет применяться
методология и технология ITSM. Основная цель первых шагов — формирование
экономически обоснованной стоимости ИТ-услуг. Спикер пояснил построение
структурной цепочки — от объекта управления (бизнес-объекта) до Центра
компетенций (ЦК). Так, объект управления определяет компетенции ИТ, необходимые
для его поддержки. Из них вытекают цели и задачи, зная которые, можно выделить
функции (бизнес-процессы). По функциям устанавливаются услуги и формируется
организационно-ролевая структура ИТ. В результате создается ЦК. Имея же
бизнес-объект и ЦК со своими процессами и услугами можно разработать процессную
и сервисную модель.
Докладчик отметил, что воплотив такую
архитектуру, компания получила инструмент, который позволил ей идентифицировать
свою деятельность как сервисную. Подобная деятельность структурирована и сведена
в ИТ-услуги, обеспеченные соответствующими паспортами. В итоге был создан
сводный каталог услуг по ЦК как методология, прейскурант и калькуляция стоимости
работ, проводимых ЦК.
Акцент на сервис
До недавнего времени при решении задач
сервис-менеджмента акцент делался на второй части процесса — управлении, считает
Михаил Потоцкий, генеральный директор
IT Expert. Но сейчас все больше компаний начинают совершенствовать поддержку.
Спикер отметил, что ИТ-система не может являться конечным результатом работы. Им
выступает сервис на основе этих систем. Но, по мнению господина Потоцкого, в
настоящее время надо не просто думать о сервисе, а создавать его под бизнес.
Причем желательно предугадать, какие технологические возможности в дальнейшем
будут наиболее полезны бизнесу в достижении его целей. Другими словами, основной
вопрос бизнеса будет заключаться в решении задачи сервисной интеграции путем
отбора и совмещения подходящих информационных систем и ИТ-проектов из всех
существующих.
Докладчик заметил, что пришло время поднять
задачу сервис-менеджмента с акцентом на сервис. ИТ должны быть не "вращаемым"
механизмом, а стать одним из "вращающих" элементов компании. Михаил Потоцкий
напомнил, что эта задача совпадает с определением сервиса в ITIL v.3, где
сказано, что сервис — это способ предоставления ценности потребителям. Именно
поэтому 80% национального продукта в Европе — сервисная индустрия.
В заключение спикер обобщил сказанное, указав,
что сегодня сервис-менеджмент — это управление процессом создания и
предоставления ценности. Его особенности заключаются в стратегии создания
ценности, а также разработке и проектировании сервисных решений.
Максим
Григорьев, председатель управляющего комитета по
конференциям и семинарам itSMF России, посвятил свой доклад тенденциям, которые,
на его взгляд, существуют сейчас в области ITSM. Он напомнил, что ITIL стал
стандартом де-юре, который можно и нужно применять и добавил, что, по его
данным, на сегодняшний день около 70–80% организаций считают, что используют
подходы ITSM.
Господин Григорьев остановился на сервисной
части ITSM, упомянув, в частности, что клиенту должна быть очевидна добавленная
ценность сервиса, а сам сервис необходимо обеспечить соответствующими
гарантиями. Спикер призвал также обратить внимание на три основных блока,
присущих современному ITSM. Это маркетинговое мышление, менеджмент с внутренним
контролем, увязанный со стратегическим подходом, и современные технологии.
Соединив данные элементы воедино, можно получить инструмент управления жизненным
циклом всех сервисных активов, использующихся ИТ-организацией.
Докладчик добавил, что, по его мнению, так
называемый ITSM второй волны, получивший распространение в настоящее время,
отличается попытками стать партнером для бизнеса, используя при этом
одновременно несколько методологий и применяя современные технологии. Максим
Григорьев заявил, что в ITIL v.3 существуют ответы на вопросы, как создать
стратегию, понятную бизнесу, предоставляющую бизнесу все необходимые гарантии и
позволяющую в дальнейшем создавать и внедрять ИТ-системы, полезные бизнесу. В
заключение спикер обрисовал текущую ситуацию с ITIL v.3 и дал несколько советов
практикующим специалистам в области ITSM.
Внедрить не значит применить
Собственным опытом поддержки ITIL-процессов
поделился Виталий Хозяинов,
управляющий услугами компании Parallels. Он рассказал, как прошло внедрение
ITIL-проектов в трех компаниях, различающихся численностью персонала, оборотом,
направлением деятельности и уровнем организационного развития. Цели проектов в
каждом из трех случаев также были разными. Спикер отметил, что поставленные
задачи были решены везде, но результаты, по его мнению, неоднозначны, из чего
удалось сделать ряд практических выводов.
Так, Виталий Хозяинов считает, что спонсором
проекта должен быть руководитель от бизнеса, а не ИТ-директор, поскольку
последний не воспринимается в качестве бизнес-партнера. Не очень эффективно
также, когда роли операционного руководителя ИТ и архитектора проекта по
внедрению процессного подхода совмещаются. Далее, у проекта должны быть четко
определенные, однозначно измеримые и материально значимые для компании цели.
Кроме того, нельзя верить в предположения о полезности будущего проекта, даже
сделанные компетентными людьми. Необходимо точно выявить, что же на самом деле
нужно бизнесу, иначе есть шанс, что успешно реализованные решения окажутся не
востребованными. Еще одни вывод: внедрение ITIL-процессов органично
воспринимается на фоне работ по общему организационному развитию компании. В
ситуации, когда уровень ИТ отстает или опережает уровень других подразделений,
более предпочтительно заниматься его совершенствованием для первого случая.
В заключение докладчик посоветовал не начинать
ITSM-проектов с внедрения системы Service Desk. По его мнению, такое решение
иногда вызывает психологическое отторжение, поскольку ранжирует всех по
значимости. Инструмент надо отдельно подбирать под каждый конкретный случай.
Алексей
Новиков, экс-начальник управления эксплуатации
информационных систем в компании "Капитал Страхование", рассказал об опыте
внедрения Total Service Management. Докладчик уточнил, что под этим термином он
подразумевает применение сервисного подхода не только к ИТ, но и ко всем
сопутствующим или смежным услугам. Господин Новиков добавил, что ИТ-службы не
сильно приветствуют процессорный подход, но хозяйственные и эксплуатационные
службы всегда являются благодарными клиентами при внедрении такого инструмента.
Спикер вкратце ответил на актуальные вопросы,
возникающие при реализации ITSM-проектов. Так, исходя из его личного опыта,
эффективно мотивировать персонал сервисных служб пока не получается, главный
риск внедрения проекта — его последующая невостребованность, а основной фактор
успеха — поддержка руководства. Докладчик дал и несколько рекомендаций по
минимизации затрат на ITSM в Росси. Для этого, прежде всего, необходимо выбирать
в качестве исполнителя отечественного поставщика услуг и осуществлять
определенные работы собственными силами.
Господин Новиков отметил, что нужно четко
понимать зоны применимости ITSM, учитывая уровень зрелости компании. Он также
добавил, что ITSM сейчас — это больше статусная вещь, с помощью которой можно,
например, подороже оценить компанию. В то же время Total Service Management —
это инструмент, позволяющий разработчику успешно конкурировать на рынке
сервис-менеджмета.
От теории — к практике
О практической реализации ITSM в банке рассказал
Александр Булатов, начальник
управления поддержки пользователей Home Credit & Finance Bank. Он пояснил, что
бизнес в банке развился до уровня, когда от ИТ-служб потребовались прозрачность
и конкретные данные по процессам. В результате было разработано несколько шагов
по оптимизации, причем часть из них не требовала финансирования. К ним
относились организационные действия, проходившие внутри ИТ, — выделение нулевой
линии поддержки, передача рутинных функций в Service Desk и т. п. Параллельно
внедрялась система мониторинга и ITSM, проходила стадия становления и развития
службы "единого окна", куда были включены хозяйственная деятельность других
подразделений, операционный блок и блок по работе с персоналом.
Господин Булатов отметил, что сейчас владельцы
не ИТ-процессов получают статистику, содержащую определенные метрики, зная
которые можно задавать некие KPI и SLA по договоренности с другими
подразделениями банка. Спикер подробно остановился на примере подключения не
ИТ-процесса — операционного блока HotLine, предназначенного для поддержки
сотрудников банковских офисов в режиме online, рассказал об организации других
основных процессов. Александр Булатов добавил, что по результатам внедрения ITSM
можно смело говорить об успешном построении сервис-ориентированных процессов,
причем не только для ИТ-служб. Кроме того, запущенная система позволила
предоставлять информацию в интересном для высшего менеджмента виде.
О том, как сочетается управление ИТ-сервисами и
эксплуатацией, рассказали специалисты Института проблем информатики РАН —
Игорь Быстров, заведующий отделом, и
Сергей Радоманов, ведущий инженер.
Господин Быстров отметил, что его коллектив занимается исследованием систем для
различных министерств, но главным полигоном, где внедряются научные разработки,
является Центральный банк РФ. В результате взаимодействия с последним, была
создана и эксплуатируется информационно-телекоммуникационная система банка
России. Докладчик вкратце осветил программно-аппаратную структуру системы и
добавил, что в настоящее время стоит задача повышения эффективности ее
эксплуатации. Одно из направлений решения такой задачи заключается, по мнению
спикера, во внедрении методологии ITIL и ITSM.
Далее слово взял Сергей Радоманов. Он пояснил,
что для правильного понимания процессов, протекающих в системе, нужно сперва
произвести ее иерархическую декомпозицию, выделяя отдельные процессы. В
результате надо стремиться создать компактную, прозрачную структуру, обладающую
способностью адаптироваться к изменениям за счет собственного развития.
Докладчик напомнил собравшимся, почему произошло разграничение таких понятий,
как функция, сервис и услуга, дал их определение. Он рассмотрел процесс
управления ИТ-сервисом в общем и разобрал взаимодействие клиента и ИС. Господин
Радоманов разъяснил, чем служба заказчика сервисов отличается от существующей
службы управления эксплуатацией и как они должны взаимодействовать между собой.
Спикер добавил, что когда эти службы начинают грамотно объединяться, то
возникает Service Desk.
В заключение Сергей Радоманов сделал два вывода.
Первый — следует избавляться от иллюзий, что через ИТ-сервисы можно управлять
всей ИТ-деятельностью. И второй — необходимо разрабатывать новые стандарты
управления, которые не привязаны жестко к сервисному подходу.
CNews.ru
