В финансовой корпорации
«Уралсиб» уверены, что внедрение процесса управления уровнем сервиса
существенно повысит эффективность ИТ-службы и уровень доверия к ней со
стороны бизнеса. Представители корпорации поделились своим опытом на
прошедшей осенью конференции «Программные миры HP – 2010».
Михаил Зырянов
В 2005 году руководством главной исполнительной
дирекции по информационным технологиям было принято стратегическое
решение о переходе к управлению ИТ-услугами. В качестве инструмента
автоматизации ИТ-операций была выбрана платформа HP OpenView Service
Desk 4.5. Силами различных поставщиков удалось развернуть несколько
ITSM-процессов. К 2007 году были внедрены процессы управления
инцидентами, изменениями, конфигурациями, проблемами,
функционировала централизованная служба поддержки пользователей
Service Desk с ИТ-специалистами в Москве и Уфе — в этих городах
расположены самые крупные площадки финансовой корпорации. Также
имелся каталог сервисов, реализованный по одноуровневой архитектуре
и представляющий собой список из 866 позиций. «Работать с ним было
крайне неудобно, поскольку удержать в голове столько сервисов
координаторам службы поддержки пользователей Service Desk было
крайне непросто», — вспоминает Юрий Салихов, менеджер процесса
управления уровнем сервиса главной исполнительной дирекции
информационных технологий банка «Уралсиб».
С помощью HP
OpenView Service Desk 4.5 менеджеры процессов и сервисов
анализировали статистику фактических показателей ИТ-сервисов.
Одновременно проводилось анкетирование пользователей, на основании
результатов которого формировались критерии их удовлетворенности
качеством ИТ-сервисов.
В
поисках взаимопонимания
Несмотря на то что целый ряд ITSM-процессов уже
был развернут, множество острых вопросов, касающихся взаимодействия
бизнеса и ИТ, оставались нерешенными. Например, бизнесу по-прежнему
было непонятно, за что именно он платит деньги, почему именно
столько, насколько это оправданно, да и вообще так ли нужен тот или
иной сервис, который предоставляет ИТ-служба, и кто и за что в ней
отвечает? В свою очередь, ИТ-служба продолжала искать ответы на свои
вопросы: что на самом деле бизнес ждет от ИТ, нужны ли бизнесу те
или иные ИТ-сервисы, соответствует ли качество сервисов требуемому
бизнесу уровню и пр. Все эти вопросы стали основой для формирования
требований к новому проекту по развертыванию процесса управления
уровнем обслуживания (Service Level Management, SLM).
Исполнителем
проекта внедрения SLM была выбрана компания «Инлайн Груп», в
качестве независимого аудитора проекта — компания ITExpert.
В рамках
внедрения SLM предстояло спроектировать этот процесс, определить
правила взаимодействия ИТ-службы с бизнес-заказчиками, согласовать
параметры и условия предоставления ИТ-сервисов, мониторинга их
качества, сформировать актуальный и более удобный в использовании
каталог сервисов, максимально автоматизировать процесс, опираясь на
ранее выбранный инструментарий, а также разработать план
развертывания процесса с постепенным охватом всех ИТ-сервисов
финансовой корпорации. Также планировалось спроектировать структуру
сервисно-ресурсной модели, отражающей взаимосвязи ИТ-сервисов и
ИТ-ресурсов, которые обеспечивали функционирование данных
ИТ-сервисов. Пилотными регионами были выбраны Московский и Уфимский.
В дальнейшем планировалось охватить проектом все площадки
«Уралсиба».
В начале
проектирования были определены роли, которые будут задействованы в
данном процессе. «Уже после завершения проектирования возникла
необходимость введения двух новых важных ролей, — вспоминает Андрей
Боганов, директор департамента ITSM-решений компании “Инлайн Груп”,
руководитель проекта со стороны компании-исполнителя. — Во-первых,
появилась роль менеджера сервиса — ИТ-сотрудника, отвечающего за
работоспособность и параметры предоставления данного сервиса, а
во-вторых, появилась роль аккаунт-менеджера — сотрудника ИТ-службы,
отвечающего за взаимодействие с конкретным бизнес-заказчиком (эта
роль не описана в книгах ITIL, она предполагает единую точку
контакта ИТ-службы с бизнес-заказчиком): за согласование набора и
параметров ИТ-сервисов, которые должны предоставляться данному
бизнес-заказчику, за подписание требований к уровню обслуживания
(Service Level Requirements, SLR), за соглашения об уровне
обслуживания (Service Level Agreement, SLA), а также за финансовые
взаимоотношения. Идея была в том, что SLM в дальнейшем должен был
стать формальной основой финансовых отношений бизнеса и ИТ-службы».
Для
интеграции процесса SLM с уже внедренными ITSM-процессами пришлось
модифицировать структуру базы данных CMDB и существенно изменить
процесс управления инцидентами. Был кардинальным образом перестроен
каталог сервисов. «Мы создали трехуровневую модель сервисов, —
говорит Салихов. — Заказчику нужен конечный результат — надежные и
доступные ИТ-сервисы, и ему неинтересно, какие инфраструктурные
сервисы задействованы для их оказания, какими характеристиками
обладают эти инфраструктурные сервисы и какие специалисты участвуют
в процессе их предоставления (это станет интересным для заказчика на
этапе анализа формирования стоимости и тарифов ИТ-сервисов). Исходя
из этого, мы определили бизнес-сервисы (сейчас их 67) и
бизнес-подсервисы (их 148) — это те ИТ-сервисы, которые
предоставляются нашим бизнес-заказчикам. Кроме того, были определены
и внутренние сервисы (их около 50), в отличие от первых двух групп,
они не предоставляются бизнес-заказчикам напрямую, но
непосредственно влияют на оказание бизнес-сервисов и
бизнес-подсервисов». В соглашениях SLA, которые заключались с
заказчиками, фигурировали только первые две группы сервисов.
Были
определены и прописаны взаимосвязи ИТ-сервисов друг с другом.
Существенной коррекции подвергся процесс управления изменениями. Для
обкатки новой концепции управления уровнем сервиса были выбраны
пилотные сервисы в Москве и Уфе, причем в этих двух городах это были
разные бизнес-заказчики.
SLM
приносит плоды
«Внедрение процесса SLM дало ИТ-службе
возможность формализовать свои отношения с бизнесом, — отмечает
Салихов. — Были подписаны соглашения SLA, в них указывались
конкретные параметры качества ИТ-сервисов, которые требовалось
предоставить. Эти показатели были получены на основе статистических
данных и результатов анкетирования пользователей. Кроме того, была
сформирована единая система отчетности, чтобы в режиме реального
времени ключевые менеджеры (в том числе заказчик, менеджеры сервисов
и процессов) могли контролировать параметры предоставления
ИТ-сервисов, определенных в SLA».
Заключению
договоров SLA предшествовало подписание SLR, в которых фиксировались
все требования и пожелания бизнеса по предоставляемым ИТ-сервисам.
На базе SLR планировалось подписание программы по улучшению сервисов
(Service Improvement Program, SIP), эти программы предстояло
выполнить за определенный период времени, и их реализацию бизнес
готов был финансировать. «Это было нелегко и не так быстро, как мы
планировали. Со стороны ИТ-службы ее вели аккаунт-менеджеры, со
стороны бизнес-заказчиков — их представители (сотрудники
бизнес-заказчика, назначаемые на данную роль и являющиеся единой
точкой контакта от заказчика)», — вспоминает Салихов. — До начала
обсуждения соглашений представителей заказчиков приходилось вводить
в курс дела, знакомить с особенностями процессов ИТ-службы. В
частности, проводились презентации, на которых представителям
бизнеса разъяснялось, что такое ITSM, SLM, SLA и для чего они нужны.
Кроме того, организовывались и индивидуальные встречи с
представителями заказчиков». Обученные таким образом представители
заказчиков передавали подготовленные и согласованные ими документы
руководителям бизнес-направлений со своими комментариями. Правда,
дальнейший процесс согласования несколько затянулся, поскольку
руководители бизнес-направлений, видимо, не слишком доверяя своим
сотрудникам, назначенным на роль представителя заказчика, передавали
документы своим заместителям, чтобы те их перепроверили и
согласовали.
Очень
полезным результатом нового подхода стала разработка методологии
расчета стоимости ИТ-сервисов. «На основании сформированных
сервисно-ресурсных моделей пилотных ИТ-сервисов были получены оценки
их стоимости и просчитаны тарифы в расчете на одного пользователя
бизнес-заказчика, — отмечает Салихов. — Умножив эти цифры на число
сотрудников бизнес-подразделения, можно было оценить затраты на ИТ,
которые приходятся на конкретное бизнес-подразделение. Следует
заметить, что тарификация проходила утверждение на бюджетном
комитете финансовой корпорации, где анализировались и проверялись
подходы и корректность данных расчетов».
Благодаря
новому подходу бизнес получил гарантированную поддержку ИТ-сервисов
с учетом параметров сервисов, которые были определены в SLA. Кроме
того, у бизнеса появилась возможность отслеживать предоставление
услуг ИТ-службы, получать отчеты о качестве обслуживания в течение
интересующих его интервалов времени и, при необходимости, принимать
адекватные решения и оперативные меры, вносить свои коррективы в
параметры, управляя таким образом качеством и стоимостью
обслуживания. Что также весьма ценно, бизнес получил в свое
распоряжение прозрачный и понятный механизм формирования стоимости и
тарификации ИТ-сервисов. «Бизнесу становятся понятными затраты на
ИТ, почему тот или иной ИТ-сервис стоит именно столько, каким
образом и из чего складывается его себестоимость», — поясняет
Салихов.
Объективное препятствие
Пилотные сервисы удалось ввести в промышленную
эксплуатацию. Реализацию планов по расширению использования методики
пришлось отложить из-за начавшегося в конце 2008 года финансового
кризиса, непосредственно повлиявшего на численность сотрудников
ИТ-службы. Команды поддержки ИТ-сервисов пришлось «перекроить»,
чтобы обеспечить предоставление сервисов с параметрами, которые были
указаны в SLA. Тем не менее качество некоторых сервисов, судя по
статистике, все же ухудшилось.
«Несмотря на
“оптимизацию” штатной структуры ИТ-службы требования бизнеса не
становились менее жесткими. Оглядываясь назад, можно с уверенностью
утверждать, что во время кризиса нужно не сокращать, а максимально
сохранять ИТ-службу, так как только эффективная автоматизация
бизнес-процессов и бизнес-операций позволяет компании или
организации обеспечить низкие издержки, высокую производительность,
эффективность и прибыльность, несмотря на сокращение численности
сотрудников бизнес-подразделений», — считает Салихов.
«Непосредственно перед кризисом руководство «Уралсиба» приняло
решение выделить отдельные бизнес-направления в самостоятельные
юридические лица, — вспоминает Боганов. — Следовательно, все
отношения между подразделениями корпорации должны были строиться на
взаимовыгодной основе. Когда это произошло, многие руководители
подразделений стали обращаться к руководителям ИТ-служб с просьбой
поделиться опытом выстраивания таких отношений с другими
структурами. В результате авторитет ИТ-подразделения в корпорации и
уровень доверия к нему со стороны бизнеса заметно выросли».
Продолжение следует
Работы по процессу SLM в корпорации вновь
активизировались в 2010 году. Были актуализированы и утверждены
процессные документы, проанализированы и оптимизированы ИТ-сервисы,
назначены менеджеры сервисов, актуализированы внутренние
спецификации сервисов, сформирован и утвержден новый каталог
сервисов, назначены аккаунт-менеджеры и представители заказчиков,
рассчитаны тарифы на ИТ-сервисы, утвержден план-график подписания
SLA c субхолдингами корпорации.
В 2010 году
была реформирована ИТ-служба финансовой корпорации — ее основой
теперь служит процессное управление. В составе ИТ-службы появились
три департамента: первый отвечает за поддержку ИТ-инфраструктуры,
второй — за поддержку информационных систем, третий — за разработку
информационных систем. Если раньше штатная структура ИТ-службы
строилась в первую очередь по территориальному признаку, то сейчас
она строится на основе «вертикалей управления», каждая из которых
обеспечивает свою группу сервисов.
«Заключение
SLA стало стратегической задачей всей финансовой корпорации, а не
только ее ИТ-службы. К середине 2011 года мы должны охватить
процессом SLM и договорными отношениями на основе SLA всю
корпорацию, — отмечает Салихов. — В будущем году предстоит также
тиражировать процесс SLM на всю региональную сеть».
www.osp.ru
