Михаил
Потоцкий, основатель и председатель совета директоров компании IT Expert
рассказывает об управлении ИТ-обслуживанием (ITSM) в российском аутсорсинге,
раскрывает понятие сорсинга и рассуждает на тему первичности спроса или
предложения.
- Вы сейчас (по крайней мере, в
рекламе) уделяете пристальное внимание аутсорсерам и заказчикам их услуг. Это
веяние моды такое - ITSM для аутсорсинга?
- ITSM в первую очередь
предназначен поставщикам услуг. Аутсорсер - не кто иной, как самый явный
поставщик услуг. Я бы сказал о рыночном импульсе нового интереса к аутсорсингу.
Аутсорсинг как внешняя
разработка ПО - правильная область. Она существует уже лет десять, и мы только
рады за них. Она развивается, все меньше подразделений держит у себя внутри, всё
больше внешних разработчиков - в этом аутсорсинг у нас состоялся. Далее,
аутсорсинг по выполнению проектов вообще существует со времен Римской империи,
где всегда привлекались внешние ресурсы на выполнение чего-то.
Давайте теперь сократим эту нишу
и рассмотрим аутсорсинг как передачу на постоянное выполнение определенных
функций, или в обратную сторону - постоянное выполнение каких-то сервисов. Не
дискретный проект по разработке софта, что тоже аутсорсинг, я здесь не оспариваю
слово - но он проще, и контролировать качество здесь проще: проект сдан, проект
принят, и все хорошо.
Так вот если рассматривать
аутсорсинг в виде длительного предоставления сервисов, то он не состоялся в
России. Он умер, не состоявшись.
И ITSM здесь ни при чем - он не
сумел помочь состояться аутсорсингу.
- Вот в связи с этим у меня
возникает вопрос. Аутсорсинга в России нет, а как тогда и с кем тогда вы
работаете? Вы утверждаете, что у вас есть определенный успех, подвижки, вы
внедрили ряд проектов... а получается, никто этим не занимается...
- Мы десять лет этим занимаемся.
Вы знаете, у нас первыми слушателями на всех новых курсах всегда были системные
интеграторы - это прообраз, собственно, аутсорсеров, потому что именно они ищут
свое будущее как компании по постоянному предоставлению комплексных ИТ-услуг.
С нашей стороны это обучение, а
со стороны системного интегратора - получение знаний для предоставления
аутсорсинговых услуг, для оказания услуг компании. Вопрос в том (и парадокс в
том), что они этому долго учатся и как знание это потребляют. А как
структурированную внутреннюю деятельность - комплексную, позволяющую аутсорсеру
серьезно выступить на рынке... она не рождается. И в этом я не тороплюсь винить
поставщиков услуг, потому что нужно разобраться, есть ли на это спрос.
- То есть вы десять лет
разбираетесь, есть ли на это спрос?
- Понимаете, на самом деле
внимание аутсорсингу мы уделяем пять лет. Десять лет мы преподаем все это тем,
кто хочет слушать. А разбираемся с тем, почему компании внедряют
сервис-менеджмент, а получается Service Desk - у большого, подавляющего числа
компаний (за очень редким и приятным исключением). Вот с этим мы разбираемся. И
разобрались, нам понятно.
- Да? Ну давайте на этот счет
побеседуем. То есть вы можете с уверенностью сказать, что здесь у вас есть
экспертиза, это ваша зона компетентности?
- Мы долгие годы смотрели на
ситуацию со стороны поставщика услуг. То есть собственно это парадигма ITSM,
сервисный взгляд на ИТ-организацию как поставщика услуг. И это позволяло
оптимизировать ресурсы ИТ-подразделения, создать необходимые механизмы, из
которых самый востребованный - управление обращениями, инцидентами, тот же
Service Desk.
Это позволяло создать
необходимую прозрачность, чтобы руководители (не только ИТ-директора, но и
уровнем выше) видели, на что тратятся ресурсы ИТ, оптимизировать структуру.
Одним словом, смотря на ИТ как на поставщика услуг, мы определили большой круг
задач по повышению эффективности ИТ и созданию механизмов обеспечения качества
работы ИТ перед лицом бизнес-заказчика.
-Хорошо бы привести пример.
- Примеров тысячи. Есть ITSM,
который на рынке, о котором все говорят - тот небольшой кусочек, с которым, к
сожалению, начинают отождествлять Service Management. Этот кусочек под названием
Service Desk - я не знаю, чем он поможет.
- Service Desk, если нет головы,
ничем не поможет человеку. Кроме компании, которая заработает на этом деньги,
внедрив Service Desk.
- Внедряют и "голову", то есть
необходимый процесс. Но это только один из десяти ITIL-овских процессов по
второй версии, я даже не пересчитывал, сколько процессов по третьей версии, при
этом еще кодекс с 38-ю правилами-процессами, которые должны быть - и почему-то
среди всех них внедряется буквально полтора "любимых процесса" ITIL, ну и
некоторые небольшие компоненты других.
- Почему так?
- Я и пытаюсь рассказать, что
взгляд был со стороны поставщика услуг. И этим нам удалось оптимизировать
внутреннюю структуру в этой части, а бoльшие механизмы - они не настолько
требуются ИТ-департаменту как поставщику услуг.
Если кто-то производит что-то в
постоянном режиме и спектр не меняется... в простоте, не обижая, конечно,
ИТ-департаменты, можно сравнить небольшой ИТ-департамент с палаточкой по
производству пирожков. Вот эти пирожки, на моей памяти, лет 30 как производятся.
За это время ассортимент не менялся. Конечно, качество, слава богу, подтянули.
Цена менялась за это время. А каталог услуг не менялся, управления
взаимоотношениями с потребителями не требовалось. Продавались одни и те же
пирожки, что, кстати, и продолжает сейчас происходить.
Если взять аутсорсеров, чья
работа предлагаются в этой области постоянных услуг - хостинг-центры - там же по
сути услуги даже не хостинга, а collocation, размещения оборудования. У них
базовая услуга, можно сказать, на уровне примитивных. Им поддерживать богатый
каталог услуг особо не нужно - то есть они это пока не делают. Они пытаются
продавать то, что имеют, как Генри Форд говорил: "Вы можете купить у меня
автомобиль любого цвета, если этот автомобиль - черный". Как рынок жил до
настоящего момента? У нас до настоящего момента рынок диктовался поставщиками.
- А что, что-то изменилось? Пипл
по-прежнему хавает, что дают. Возьмем хостеров. Вот есть "Инфобокс", у которого
- чуть ли не единственного на рынке Северо-Запада - нормальная служба
техподдержки. У них есть фидбек, они отвечают максимум через час.
- Вот видите, значит, вам
все-таки Service Desk нужен.
- Он нужен, но дело-то в
“голове”... можно внедрить что хочешь. Но я скажу так: все остальные участники
рынка по Северо-Западу вряд ли живут хуже, чем "Инфобокс". Люди пока не
осознают. И тут - вы.
- Ну во-первых, когда что-то
происходит, оно происходит не само - это делает кто-то. И если это не первая,
вторая, третья компания, то в конце концов порядок наведут западные компании.
Нужны примеры? Пожалуйста: МТС подписала договор с Nokia Siemens на поддержку,
насколько я помню, базовых станций. То есть базовые станции - серьезная часть
оборудования, причем не просто поддержка оборудования или человеческий фактор по
поддержке оборудования (это не размещение в холодильнике серверной стойки, это
человеческий труд по обеспечению работоспособности) - делает западная компания.
Поэтому пока все те чего-то
ждут, серьезные договоры достаются не им. Они могут продолжать ждать дальше. У
нас также маленькие магазинчики долго по нашей стране пытались и ждали, пока им
на смену не пришли западные сети магазинов розничной торговли.
- Но их просто "выдавили".
- Но и осталась пятерка-десятка
маленьких, которые начали работать по-другому. С хостерами произойдет абсолютно
то же самое, если брать пример хостинга. Поэтому мы, извините, появляемся здесь
просто как первое "зеркало", которое показывает оборотную сторону бизнеса - что
происходит. И второе - мы все эти годы давали возможности этому. Третье - сейчас
стали возникать механизмы контроля, когда заказчик может контролировать не
просто качество услуг (отвечают или не отвечают на звонок), а тот самый
внутренний процесс, который вы назвали "мозгами", "головой".
- Каким образом?
- Есть стандарты аудиторской
деятельности. Если кратко говорить, то это, конечно, контроль учета по
процессам. Процессы декомпозируются на виды деятельности. Эти виды деятельности
можно контролировать. Если мы приходим - и нам заказчик поручает
проконтролировать, например, трех выбранных им провайдеров из короткого списка,
то у нас есть вопросы, задав которые мы получаем картину зрелости процесса. Но
это еще полдела, потому что ни одному руководителю не хочется слушать о зрелости
процессов.
А второе - из картины зрелости
процессов мы делаем картину рисков, связанных с использованием конкретного
провайдера. А это уже категория любого бизнес-руководителя. То есть мы можем
предсказать качество. И предсказать на основании международных стандартов, на
основании признанных технологий под названием аудит процессов или, другими
словами, аудит деятельности. Поэтому на самом деле все предсказуемо, и в мире на
самом деле при заключении договоров "мы выбираем - нас выбирают". Не только
аутсорсер смотрит, что происходит у поставщика и делает дью дилидженс, но и
поставщик, заказчик, потребитель делает дью дилидженс.
А у нас пока другая картина. Как
есть вот курица и яйцо (и вопрос, что было первым) - а у нас нет ничего. У нас
нет ни поставщиков услуг, ни навыков заказчика спросить с поставщиков услуг. У
нас ни курицы, ни яйца, и неизвестно, что появится первым.
- А вы есть, тем не менее. Это
какой-то парадокс.
- Вот мы свой скромный вклад
можем внести. Не знаю насчет курицы или яйца, но первыми появятся требования
заказчика о соответствии. Они у заказчика занимают немного по времени и по
деньгам, а вот от провайдера они потребуют усилий по созданию соответствия. Но и
провайдер получит обязательства заказчика: если он соответствует, то заказчик с
ним заключит контракт. Поэтому инвестиции провайдера в создание своих внутренних
отлаженных технологических процессов подтверждены спросом. И цепочка "ни курицы,
ни яйца" разрывается.
- Если брать срез ваших
клиентов, у вас, наверное, в основном банки - судя по вашей логике.
- Скажем так, да. Все очень
просто. Банки создали эти процессы у себя, им даже аутсорсеры не требовались.
Потому что, во-первых, таковых не было, а во вторых - у банков было достаточно
средств, чтобы создать это у себя. Они просто это взяли и сделали. Наверное,
действительно, финансовые структуры - первый потребитель надежных ИТ-услуг. Это
серьезнейший рынок надежных потребителей ИТ-услуг. Они просто взяли и создали
это у себя, как только это стало появляться. То есть большинство проектов,
состоявшихся в области ITSM - это финансовые структуры.
- Мне интересен ваш взгляд на
российский бизнес - несмотря на то, что вы сейчас работаете в специфических
сегментах рынка. Например, вы приходите к клиенту, проводите бизнес-анализ,
задаете вопросы. Какой "общий" вопрос вы задаете российскому клиенту первым?
- Мне хочется посмотреть на
заказчика прежде, чем задать ему первый вопрос.
- У вас ведь есть опыт. Для
примера перенесемся на рынок. Вот стоит некий продавец. Вы знаете, что он
торгует мандаринами, как у него обстоят дела. И вы, подходя к нему, примерно
знаете, что у него спросить.
- С мандаринами всё просто - их
взял и пощупал. Или спросил: "свежие мандарины или нет?" Попробуйте спросить
телефонную компанию, хорошие ли, свежие ли у нее интернет-каналы. Что у неё
спросить? Её нельзя пощупать, вы её получаете и потребляете одновременно. По
этой природе она похожа на электричество.
- Какова типичная проблема
российского клиента, "национальная проблема", если она вообще есть? Кроме,
разумеется, дорог и дураков?
- Типичная проблема российского
клиента связана с типичностью российского клиента. А типов два. Один тип
клиентов - которые имели явную бизнес-потребность, как те финансовые
организации, и их не надо было убеждать. Как компьютеры появились, так и у них
всё стало появляться. Поэтому там даже не надо задавать первый вопрос: они
приходят на курсы. У них также был вопрос, зачем всё это надо, но они быстро
поняли, зачем. Поэтому там полностью всё ясно.
А во второй категории клиентов,
где сами ИТ только-только приходят, и приходят в нынешних кризисных условиях,
когда хотелось бы побольше, а ресурсы поджимают - где вроде как аутсорсеры и
должны внести своё... а аутсорсеров-то и нет.
- Получается, у вас сферический
консалтинг в вакууме.
- Замкнутый цикл здесь далек от
идеального. Есть цепочка обратной связи, которая либо разрушала условия, либо,
как в данном случае, когда все вроде не против, цепочка положительной обратной
связи, которая бы создала рынок. Но не хватает первой капли масла.
- Так вот я понять не могу: вы
есть, а сервиса нет.
Это серьезнейшая проблема, не
позволяющая нашему рынку уйти вперед. Поэтому нельзя констатировать ситуацию -
что мы есть, а рынка нет. Мы эту тему три месяца как обсуждаем.
До этого был ITIL, до этого мы
продолжали смотреть на ИТ как на поставщика услуг - и кстати, это правильная
постановка. Мы продолжаем любить ее и настаивать на ней перед лицом заказчика. И
предоставляем лучшие курсы по ITIL. Что, кстати, правда, потому что
мастер-классов по особенностям реализации ITIL никто не предоставляет.
Вместе с этим не факт, что эти
услуги должны производиться самим ИТ-отделом. Надо видеть, что есть и другие
поставщики - и даже внутри компании. Если эта организация чуть больших
масштабов, она может сформировать и понять, что у нее находится центр
компетенции и по сути сервисный центр, предоставляющий услуги, и дальше начать
сопоставлять свои сервисные центры с внешними сервисными центрами.
И говорить: "Слушайте, внешние
сервисные центры, если вы хотите, чтобы от нас было предложение, мы к вам
предъявим вот такие и такие требования". По сути рисуется картина сорсинга - то
есть если вот уже не в сторону потребителя услуг, а сами как потребители. Мы
смотрим: а как же нам собрать этот конструктор? Нужно сделать картину сорсинга,
нужно понять, как правильно, что нам нужно потребить, чтобы собрать эту услугу
своему заказчику. То есть как когда-то появились системные интеграторы - а
теперь это задачи сервисной интеграции. Задачи сервисной интеграции -
регулировать сервис. Нельзя его привести из-за границы как сервер.
- А если взять опыт IKEA?
Всё-таки идеологически это сервисная компания более, чем производственная.
- Вы имеете в виду, когда они от
продуктов перешли к сервису?
- Да. У них все построено на
сервисе. Я говорю об идеологии. Они четко декларируют свои намерения: "Мы не
держим уборщиков потому, что это снижает цены на блюда в ресторане" и так далее.
Они свободно и спокойно декларируют свое внимание к покупателю - к каждому,
который даже зашел "на халяву" попить кофе. Это идет изнутри как культурная
составляющая. И по моему мнению, пока этого не будет в головах у владельцев
бизнесов в России, у русских людей, ничего не произойдет.
- Да, вы правы. Все начинается с
понимания.
- Так у нас этого нет. Вот IKEA
есть - хорошо, а на себя мы как-то это не примеряем, на ИТ-компанию. У нас и
клиент всегда неправ, и заказчик неправ...
- Проще всего жаловаться на нас
самих. Не мы такие плохие. Мы были и продолжаем быть, и это ещё только начинает
происходить, мы в полушаге от нового этажа развития. ITSM - это
структурированность внутри.
- Последний вопрос - об
электронном правительстве как системе сервисов. Как вы продиагностируете то, что
у нас есть? Только честно.
- Во-первых, у нашего
электронного правительства нет права на ошибку, потому что оно не может
совершить все те ошибки, которые компании делают в ИТ, и они там остаются в
общем незамеченными.
У них такого права нет: их
ошибки будут видны всему миру. Поэтому если подойдет время и собственно те, кто
разрабатывает проекты, будут делать это недолжным образом, то прямым
административным авторитарным методом управления от них потребуют и добьются
результатов.
Поэтому результат достигнут
будет. В необходимом объеме, соответствующем мировому уровню. Только при всех
государственных проектах обычно рождался еще и опыт, который потом становился
коммерческим достояние общества. Как та же Hewlett Packard, которая состоялась,
по сути, родившись в 39-м году, как коммерческая компания во время Второй
мировой войны и сразу после нее. На крупных госзаказах она не только сумела
выполнить задачи государства, но и сделать множество изобретений, которые потом
позволили ей сохранить этот темп. Вот будет ли это у нас - это вопрос.
www.computerra.ru
