"... От полного краха нас всегда отделяет 18 месяцев ..."
Глава Microsoft.
"Конечно, это безумие.
Именно поэтому это и есть самое разумное, что можно сделать."
(Джозеф Хеллер, "Уловка - 22")
1 Введение
1.1 О чем эта глава методики?
Материалы этой главы носят экспериментальный характер, они дополняют варианты внедрений, изложенные в методике внедрения системы "Итилиум".
Эта глава написана после "самотерапии" по манифесту мира нового бизнеса, книге Кьелла Нордстрема и Йонаса Риддерстале "Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта." Центр исследований Итилиум решился на размещение этих материалов после обзора большого числа проектов и анализа их ошибок.
Мы надеемся, что данный материал позволит многим по новому взглянуть на "традиционные методы внедрения" систем, в первую очередь по автоматизации управления ИТ услугами.
1.2 Традиционное внедрение передового опыта?
Мы не агитируем за передовой опыт и знания, в наше время стало очевидно, что без знаний вы легко заменимы на два миллиарда китайцев или индусов. Если вы действительно хотите сохранить профессию, то постоянное обучение - ваша судьба.
Также очевидным становится то, что внедрять передовые методы, работы "по старинке" как пытаются многие ИТ менеджеры, ведет к многочисленным ошибкам, которые нельзя решить просто следуя советам консультантов. Необходимо изменение парадигмы!
Что происходит в современном мире управления?
Мир отходит от должностных инструкций, от управления по цифрам, предоставляя взамен больше власти сотрудникам. Стираются границы подразделений, структурных единиц. Ведутся многочисленные споры о связи процессов и линейного управления. Это ХАОС? Вовсе нет.
Идем далее. Согласно ITIL, за качество услуг клиент отвечает наравне с поставщиком! А как же традиционные "устои", "наказания нерадивых"? Как "найти крайнего" за провал? От всего этого у "традиционных" менеджеров в "традиционной" логике голова идет кругом.
Как же не управлять по цифрам? Как построить самоорганизующиеся процессы, вместо централизованно управляемых? Не верите в самоорганизацию? На своих лекциях Кьелл, один из авторов Фанки-стиля, приводит пример таких процессов, которые конструируются тут же, более чем ста слушателями, с ошеломляющей эффективностью! Дело стоит того!
Идем далее. Инструкции или эмоции?
Современный мир и современное управление построено на эмоциях в большей мере, чем когда-либо. Не учитывая эмоции, дотошно прописывая инструкции, считая показатели деятельности, вы построите первую мастерскую по производству телег скорее, чем отдел по обслуживанию современных систем! Эмоции в отношениях с клиентами и коллегами давно стали нормой, а не исключением. В эпоху массовой индивидуализации, когда "капитал пляшет под дудку таланта", не учитывать эмоции - это рыть могилу своей команде.
В ITIL утверждается, что "мягкие" факторы, которые не относятся к процессам, технологиям, а только к человеческим отношениям, определяют 70% успеха проекта! Попробуем взглянуть на "мягкие" факторы в Фанки-стиле.
1.3 Причины поражений, мифы и реальность.
Мы анализировали причины провала ряда проектов внедрения ITSM. Заметим, что редко кто заявляет именно о "провале" проекта, чаще можно слышать "мы достигли не всего, чего хотели." Если считать "провалом" отклонения по срокам, целям или функциям более, чем на 10-20%, то не так много можно найти удачных проектов, давайте быть честными перед собой. Мы не будем здесь называть имена компаний и "провальные" проекты. Цель у нас другая - "встряхнуть воображение", придать смелости вашим инновациям, облегчить путь к успеху!
В чем же причина большинства неудач проектов внедрения ITSM?
На практике, мы почти не сталкивались с техническими причинами неудач. Худо бедно, такие проблемы решались. Чаще можно слышать про "политические причины", "отсутствие поддержки руководства", не желание пользователей, подрядчиков, сотрудников, нехватку бюджета. К нашему сожалению, "дремучесть руководства", отсутствие бюджета на внедрение ITIL лидируют в списке причин, по которым такие проекты не начинают вообще.
Заметим сразу - это говорит о том, что ИТ плохо знает свое руководство! Оглянитесь, в фанки-мире вы сидите со своим "дремучим" боссом за соседними столиками! Еще совсем недавно, любой топ-менеджер мог потратить пол часа своего драгоценного времени на обсуждение новой модели смартфона! Новые модели действовали на ТОПов как бусы на аборигенов времен покорения Америки. Меняются времена, меняются и бусы. Вопрос о цене поднимался строго в контексте: "новая вещь должна и стоить прилично", дешевые модели не брали! Именно варварская доступность электронных устройств (когда новая модель через несколько месяцев уже есть у девчонок из бухгалтерии, как же так???) постепенно переключило руководителей на "другие игрушки", более элитарные. Сколько было рассуждений о "конкурентном преимуществе" за счет ИТ? Постепенно, ИТ превращается из игрушки в реальный инструмент, имеющий свое место, не более и не менее. Никто же не будет называть дремучим руководство компании, если оно не разбирается в энергетических системах, не менее важных для работы компании. Для этого есть специалисты.
На освоение преимуществ электродвигателя перед паровыми котлами в свое время потребовалось двадцать лет. И мы видели множество должностей "вице-президент по электрической энергии". Где сейчас эти должности? ИТ повторяет путь любой новой технологии, меняющей мир.
Посмотрим на другие проблемы: "нет поддержки руководства", "нет бюджета на внедрение", "сопротивление пользователей и сотрудников". Их просто нет в Фанки -мире! Они решены с помощью Лидерства, Ответственности, и Партнерства, о чем мы расскажем в "Фанки-внедрении".
1.4 Мир Фанк?
Как говорит глава корпорации Microsoft: "От краха нас всегда отделяют 18 месяцев". И это крупнейшую ИТ компанию мира! Что не позволяет этой компании ощущать стабильность своего бизнеса, обрекает компанию на постоянное стремительное движение?
Современный мир сильно отличается от того, что было 50 лет назад. Мировая революция в коммуникациях сделала его слишком глобальным, инновационным, индивидуализированным. Ключевым моментом "информационной революции" выступили именно современные ИТ технологии.
Знания, процессы, и целые компании (см. динамику изменению списка ТОР 500 самых больших компаний мира) стали не долговечны. Интеллект и возможности сотрудников, а не капитал и производственные мощности стали играть ключевую роль в бизнесе. Посмотрите, иметь избыток мощностей стало нормой!
Общество фрагментировалось по другим группам: образование и знания, а не капитал и богатства, стали играть большую роль в общественном сознании и статусе.
Мы не будем описывать подробно "мир Фанк", у вас есть возможность получить эти знания из более талантливого первоисточника, мы ограничимся только виденьем внедрения ITIL в "этом мире".
1.5 Для кого эта глава?
Если вы - лидер или планируете таковым быть, и вы ведете за собой людей, ваша команда не нуждается в излишнем контроле, соответственно - бюрократии, если ваш авторитет в команде позволяет решать вопросы, то вы можете использовать продвинутые подходы, которые не считаются классическими, но тем не менее, не противоречат ITIL.
Короче, если вы свой в "мире Фанк" - то это глава методики для вас. Если нет, то, видимо, вы решили построить свой "оазис" за кирпичной стеной в современном мире, и надеетесь, что все изменения минуют вас?
Оглянитесь вокруг, в фанки-мире не бывает стен! Ваши сотрудники уже говорят о мотивации, карьере, обучении, и они, о боже, смотрят вокруг, читают новости из Интернет, а резюме многих возможно есть в кадровых агентствах! Проходит время, когда люди жили, что бы работать. Становится модным "работать, что бы жить". В век высоких технологий и огромной производительности труда не все понимают словосочетание "трудовой подвиг"!
1.6 Авторы стиля "фанк"
Авторами "мира Фанк" являются два профессора Стокгольмской школы экономики Кьелл Нордстремаи и Йонас Риддерстале. Основные идеи и концепции изложены в книге "Бизнес в стиле фанк", которая использовалась при подготовке этого материала. Собственно, одна из целей этой главы методики - "встряхнуть себя", по новому посмотреть на вещи, которые, казалось бы, не допускают вариантов. Возможно, проекты внедрения станут более эффективны. Мы крайне рекомендуем посетить лекции, которые периодически читаются авторами книги, в том числе и в России.
2 Фанки внедрение
2.1 ИТ и бизнес: партнерство или потребление?
Сложно внедрять процессы управления ИТ в компании, в которой нет компьютеров, или они не играют хоть какой-то роли. Зачем быть на вторых ролях? В мире Фанк ценятся только первые. Без компромиссов. Пусть не во всем, но где-то - обязательно первые! Дело не в больших амбициях, дело в профессионализме, в специализации. Все первые, но каждый по своему направлению. Задайте себе вопрос: чем вы полезны компании, в которой работаете? Чем компания полезна вам? По каким вопросам руководитель обращается именно к вам и как это связано со стратегическими направлениями компании? Многое ли вы делаете такого, что, по вашему, никогда не будет оценено руководством компании?
Все модели зрелости предполагают, что на верхнем уровне зрелости партнерство с бизнесом обязательно. Но нет обратного утверждения: что для партнерства обязательно необходимы процессы в совершенстве! На практике известны случаи, когда на роль CIO назначали людей из бизнеса, совершенно не разбирающегося в ИТ, но зато четко знающего сам бизнес и его ИТ потребности.
Чтобы быть с бизнесом на равных необходимо только одно: в равной мере брать на себя ответственность за результаты и держать слово.
Что обычно требует бизнес от ИТ? Помочь навести порядок в деятельности (вспомните слова "нам надоел этот бардак, сейчас поставим систему, и проблемы будут решены.."), облегчить коммуникации, обеспечить "прозрачность" событий внутри самой организации. Все ищут ту волшебную "кнопку" или систему, которая сделает эту жизнь сказкой. Заметим, "кнопка" должна быть дешевой, по возможности даром: Но сам бизнес не особо верит в сказки, и многие готовы платить, если по партнерски разделить ответственность. Взять часть рисков на себя. Лично.
Не стоит бояться брать ответственность. Если вас уволят в случае неудачи, от которой никто не застрахован, значит вы работали не в той компании.
Это разумный, контролируемый риск. Мы не предлагаем играть в рулетку, этот материал не для игроков.
Но что вы получаете взамен? У вас исчезает понятие "бизнес не дает деньги", но появляется "я не буду за это платить" уже от вас самих.
У вас исчезает масса "политических" вопросов, теперь вы сами "политический" человек.
У вас исчезнут проблемы с объяснениями: для чего нужна та или иная система, сервер, но при этом у вас изменится язык: вы все меньше и меньше будете употреблять "ИТ жаргон", и все чаще и чаще "бизнес жаргон". (Не путайте с нецензурщиной, эти слова не для вас.)
Исчезнет извечный вопрос: ИТ это затраты или инструмент извлечения дополнительной прибыли? Теперь вы сами будете это определять.
2.2 Проект с "низкого старта"?
Достаточно ли достижения партнерства с бизнесом для успеха проектов? Конечно нет. Бизнес не делается в одиночку, это командная игра. Плохо работает команда - не будет никаких результатов. Переходим к главному.
Команда идет за лидером или лидерами. Как определить лидера в команде? Очень просто. Лидер это тот, кто принимает решения. Но в фанки-команде этого совершенно не достаточно. Лидер это тот, кто ведет за собой всю команду, работая вдохновителем, постоянным испытателем возможностей, открывая постоянно новые горизонты. Это было верно всегда, на производстве, в политике, в семье.
В наш технический век лидер постоянно стимулирует команду на обучение, приобретение новых знаний и навыков, на развитие.
Интеллектуальное развитие - это наставничество и передача знаний ученикам. Задача лидеров - создавать новых лидеров. Лидеры должны быть завалены знаниями и заваливать ими всех остальных. В Фанке-компании нет разницы между учебой, работой и жизнью.
Появилась новая, эффективная модель оказания ИТ услуг? А мы про нее ни чего не знаем? Как же так? Всем изучать! Мы накопили критическую массу знаний - пора внедрять! Вопрос внедрять или нет решается сам собой. Проект начинается с "низкого старта"! Быстро и молниеносно!
Мы уже партнеры с бизнесом, и у нас нет проблем в обосновании эффективности. Мы знаем модель и понимаем все приоритеты, мы знаем, где будет максимальный эффект!
ITIL приводит разные варианты внедрений, процессов много, как быть?
Внедрение десятка процессов всегда является большой проблемой. Как выбрать оптимальный вариант? Нет проблем, но не в традиционном, а в фанке-мире!
2.3 ИТ процессы и оргструктуры
Традиционный взгляд испытывает постоянные трудности с привязкой процессов к организационным структурам. Кого назначить ответственным за процесс с несколькими структурами? Кто главнее - линейный менеджер или процессный? Должен ли быть вообще менеджер процесса? Это вопросы из "прошлой жизни". Ее больше нет. Посмотрите вокруг. В фанке-мире нет четких рамок и организационных структур. Границы зон ответственности размыты. И так будет всегда! Четкая иерархия цементирует бизнес, создавая из него огромную пирамиду. Все помнят, что такое пирамиды в Египте? Это солидные могильники для их создателей.
Фанки мир держится на лидерах. Только им под силу создавать самоорганизующиеся процессы. Процессы, для которых нет управления по цифрам! Эффективность которых превосходит традиционные как минимум на порядок.
Не стоит бояться уничтожать иерархии! Лидеры прекрасно справятся со своей катализирующей ролью в процессах. Естественно, этот путь не для тех, кто разводит кругом "посредственность", дрожит от мысли о развитии своих сотрудников, от страха потерять свою "незаменимость". Вы стали партнером для бизнеса - вы разделили с бизнесом риски - цена вашей замены очень велика для всех. (Заметим, что она все-таки существует.)
И так, вы CIO, окруженный группой лидеров. Именно вокруг них, менеджеров среднего звена, строится теперь вся ваша работа! Для лидера ответственность и риск - это вызов, не принять же разумный вызов - дорога в пропасть. Такая организация работ САМА гарантирует, что никто не будет искать "слабое звено" в команде, не возьмет на себя ответственность, спрячется за своими функциональными обязанностями или границами ответственности отдела.
Функциональные обязанности никуда не денутся, их надо писать. Но совсем с другой целью. Теперь их основная роль быть учебником для новых членов команды, неким "маяком" для коллег, не более того. Как же быть огромным организациям, состоящим из тысяч сотрудников? Следуйте примерам ИТ гигантов, не бойтесь делегировать ответственность. Глава Майкрософт считает, что для эффективного управления размер САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ единицы ограничен в 200 сотрудников, Ричард Брэнсон, миллиардер, руководящий холдингом Virgin, считает, что 60. Как считаете вы? Вы готовы делится ответственностью и давать людям право на ошибку?
Правильно расставляя бизнес-приоритеты, можно бросать вызов своей команде, провоцировать ее на успех! Сколько и зачем мы можем взять сразу? Командная ответственность (не путать с круговой!) сама подскажет ответ.
Сергей Овчинников, Центр Исследований Итилиум. 
