Переход к современным моделям предоставления ИТ-услуг и внедрение информационной системы управления ИТ - дело непростое и "хлопотное". Как обеспечить успех проекта, как выбрать оптимальный путь, как оценить полученный результат? Об этом мы беседуем с экспертом центра исследований "Итилиум" Владимиром Павловым.
-Владимир, скажите, почему так много провальных проектов реформирования ИТ на
предприятиях на основе сервисной модели, и что делать с этим, можно ли исправить
ситуацию?
Владимир Павлов: Если говорить об ITIL, общепринятой модели управления ИТ-услугами, легко заметить, что все трудности таких проектов, как правило, лежат совершенно не в технической области. Проект внедрения системы — это, прежде всего, проведение изменений. Изменения всегда затрагивают интересы людей. Причем, это не только ИТ-специалисты, но и пользователи, подразделения с которыми взаимодействует ИТ-службы, реализуя поддержку основных бизнес-функций предприятия. Люди часто не любят изменения, меняющее привычное положение вещей.
Мы как производители самой массовой в России системы service desk "Итилиум" собрали большую статистику. Успех сопутствует тому, кто, прежде всего, умеет справиться с "человеческими" и организационными проблемами. Какой главный критерий успешности проектов ITSM? Мы считаем проект успешным, если удалось изменить не столько мышление сотрудников, организационную структуру и используемые инструменты, а самое главное — поведение людей. Только новый взгляд на ИТ-услуги и изменения поведения говорит о том, что что-то получилось, проект успешен, и мы имеем возможность сделать изменения необратимыми, перейти к новой модели управления.
Нам удалось составить набор довольно простых рекомендаций, следуя которым проект даже в достаточно сложной ситуации можно сделать успешным.
- Вы нашли некую панацею, решающую все проблемы?
Владимир Павлов: Да, но только это не "чудесная вещь", а скорее путь договоренностей и согласия. Конечно, невозможно решить все вопросы, но многие.
- Вы несколько расширили область стандартного ITSM проекта?
Владимир Павлов: Вот именно! С техническими проблемами прекрасно справляется система "Итилиум", есть знание ITIL, есть методика типового экспресс-внедрения, проектный опыт и ко всему этому, что, безусловно, важно, - есть "алгоритм", решающий все остальное — проблемы, которые часто называют "человеческим фактором"!
- И что, даже проблемы с отсутствием бюджета на проект?
Владимир Павлов: Конечно, более того, это в первую очередь! Ведь бюджет определяют люди.
- Звучит интригующе. Разве есть ключ, который открывает все двери? Расскажите более подробно этом.
Владимир Павлов: Комплексный проект внедрения системы управления ИТ, базирующейся на методологии ITIL, или небольшой проект внедрения отдельных процессов и развертывания службы service desk (help desk) обычно разбивается на этапы, содержащие работы методологического, технологического и организационного характера. Важным фактором успешности консалтинга является обучение, включенное в проект. И это, пожалуй, единственная активность, обращенная к интересам и эмоциям людей, которые участвуют в изменениях. Любой проект — это инновационная деятельность, а внедрение подходов ITSM - это изменение не только на уровне методологии и технологии, но и на уровне привычных понятий и нашей ментальности. Мы часто слышим: "Зачем нам "чужое", тревожное для нас слово "инцидент", связанное в нашем сознании с аварией и катастрофой. Есть простое слово "заявка". Принятие любым человеком изменения требует не только аналитического, но и эмоционального подхода. Именно поэтому оно почти всегда воспринимается как масштабное.
Суть подхода, его основная философия, очень проста и описана в литературе по бизнесу (например, в книге John P. Kotter, Dan S. Cohen "The Heart of Change"), но крайне редко применяется на практике в области ИТ-проектов.
Практически во всех случаях изменений существует последовательность из семи этапов. Исключение любого из них, переход на следующий без решения задач предыдущего - может свести на "нет" все потраченные усилия!
Любые значительные изменения в организации обречены на провал, если используют только административные меры. На первом этапе проект надо "вкусно продать" как руководству компании, так и ИТ-сотрудникам. Ключевой момент на этом этапе — создать у всех ощущение, что что-то надо делать немедленно. Часто бывает, что такое ощущение есть или только у CIO, или у руководства, или у сотрудников. Надо придумать наглядный пример. Это упростит согласование бюджета у руководства и предотвратит внутренний саботаж.
Пример: на одном из предприятий мы совместно с ИТ-директором, после презентации проекта руководству, наглядно показали, как департаменты по-разному оценивают работу ИТ-подразделения, и почему так неравномерно в результате распределяются ИТ-затраты. Мы сделали два звонка пользователям по громкой связи от имени ИТ-департамента, и спросили директора, кому же в результате из этих двух пользователей будет оказан лучший сервис, а кто из них должен быть обслужен быстрее с точки зрения директора. Проект был согласован тут же. Мы записали этот пример, и показали его сотрудникам ИТ-службы. И что же? Многие были шокированы, и споры "надо ли нам работать через service desk" угасли раз и навсегда.
Итак, ощущение необходимости немедленных перемен откроет дверь проекту, определит акценты, поможет определить его виденье.
На втором этапе важно понять, кто же будет его "двигателем". В команду проекта должны войти ключевые пользователи и заказчики, ключевые сотрудники ИТ-департамента. Стоит потратить время, чтобы каждый из участников четко почувствовал, причем именно почувствовал, важность своей роли. Если вы не вызвали энтузиазма у этих людей, срочно устраивайте "мозговой штурм", проводите консультации или уточняйте состав проекта.
На третьем этапе главное определить виденье проекта. Стратегии ИТ-сервисов уделяется огромное внимание в новой, третьей версии библиотеки ITIL. Видению, или сервис-стратегии посвящены и многие публикации центра исследований "Итилиум". Можно сказать одно: чем короче и проще само виденье, чем оно понятнее, тем полезнее для проекта в целом. Нам встречались блестящие формулировки даже из двух слов!
Простое, ясное короткое виденье быстро распространяется и сильно помогает на следующем, четвертом этапе: заинтересовать в проекте уже всех участников, а не только группу лидеров. Отсутствие широкой пропаганды проекта может стать большой ошибкой этого этапа. Пропаганда должна продолжаться, как минимум, до первых, быстрых побед в проекте, и усилить их значение. Планирование быстрых побед необходимо выделить в отдельный пятый этап, в силу их огромной важности. В любой команде есть циники, и нет лучшего лекарства от них, чем быстрые значимые результаты команды.
На шестом этапе, после планирования быстрых побед, обеспечьте возможность участия в нем самого широкого круга людей. Обычно на этом этапе много внимания уделяется делегированию полномочий, в то время как больший эффект приносит ликвидация "заторов".
Задача последнего, седьмого этапа - сделать результаты необратимыми, чтобы они не ушли в песок, после первых же побед обязательно запустите процесс непрерывного планирования улучшений, который является необходимым условием вообще существования в организации ITSM подходов. Принцип здесь простой: все, что не развивается, быстро деградирует. Этому процессу уделено много внимания как в предыдущей, так и в последней версии ITIL. Этот процесс — основа теории качества в современном ее понимании.
Еще раз повторюсь, такой подход к ведению проектов преобразования широко освещается в бизнес-литературе, но крайне редко востребован ИТ-менеджерами. Работа нашего центра исследований, который как раз и занимается "кристаллизацией" опыта, показывает: ИТ-проекты отлично соответствуют общей теории бизнеса.
- Хорошо, мы узнали эти "семь секретов", а есть ли какая-то специфика от отрасли, зависимость от размеров предприятия?
Владимир Павлов: Конечно, и огромная. В третьей версии ITIL уже появился учет этой специфики. А "Итилиум" всегда ее учитывал. Уже давно "Итилиум" содержит специальные методические материалы по внедрению на малых и средних предприятиях, с учетом специфики управления как процессами, так и затратами на ИТ.
Общий принцип учета специфики крайне прост, но тоже почему-то не часто используется на практике. "Следуй за бизнесом" — ИТ-процессы необходимо выстраивать по аналогии с процессами управления основным бизнесом, обычно, с той же степенью централизации, теми же приоритетами. "Итилиум" используется предприятиями всех отраслей промышленности, и естественно, мы обобщаем эту специфику, вырабатываем подходы.
- Будет ли "Итилиум" поддерживать версию 3 ITIL?
Владимир Павлов: Да. Думаю, мы это сделаем первыми. Версия 3 ITIL и появилась как развитие подхода, который стал стандартом "де факто" во многих ИТ-подразделениях. А какой же это передовой опыт, если он используется уже всеми? Необходимо движение вперед. Очень существенный момент - наличие перевода новой версии ITIL. Эту задачу решает российское отделение международного ITSM-форума. Кстати, ближайший круглый стол форума, посвященный вопросам новой версии ITIL, состоится на этой неделе, и мы, как всегда, участвуем в нем.
http://www.cnews.ru
