Дорожная карта аутсорсинга

Для того чтобы минимизировать риски аутсорсинга, необходимо к построению отношений с партнером подходить системно

Транснациональная корпорация General Electric, пишут авторы книги, долгое время была первопроходцем во многих областях бизнеса, в том числе и в аутсорсинге. Она одной из первых решила перевести свои операционный отдел, центр обработки данных и центр обработки звонков в страну с низким уровнем расходов — Индию, создав для этого специальный отдел GECIS (General Electric International Service). Он предоставлял услуги, включающие финансы и бухгалтерию, проверку клиентов, электронное обучение и бизнес-аналитику, а также аутсорсинг IT и поддержку разработки программного обеспечения около тысячи деловых процессов в одиннадцати подразделениях General Electric. К концу 2004 года в GECIS работали более 12 тысяч человек, и можно себе представить, сколько General Electric удалось сэкономить на одной только зарплате этих людей благодаря тому, что они работали в Индии, а не в Штатах.

Тем не менее в General Electric решили, что GECIS принесет им еще больше доходов, если из дочерней компании General Electric превратится в самостоятельное предприятие, и, продолжая работать на своих основателей, начнет оказывать аналогичные услуги и другим компаниям. Задумано — сделано. Часть акций GECIS были проданы за 500 млн долларов синдикату из двух венчурных инвесторов, но при этом General Electric оставалась ее клиентом и основным акционером. Ожидается, что уже в 2007−2008 годах доходы GECIS достигнут около миллиарда долларов, а количество ее работников составит 32 тыс. человек.

Все эти операции происходили в рамках единой политики, выработанной исполнительным директором General Electric Джеком Уэлчем еще в начале 1990−х годов, названной правилом «70:70:70». Это сочетание цифр означало, что 70% всей работы General Electric должны были подвергнуты аутсорсингу, 70% этого объема переданы офшорным центрам развития, из которых 70% будут размещены в Индии.

Конец прошлого — начало будущего века были золотыми временами аутсорсинга, считающегося тогда едва ли не самым эффективным инструментом ведения бизнеса. Руководители требовали от своих подчиненных расчетов, которые должны были показать, что выгоднее — держать свой парк автомобилей или заключить договор на обслуживание с соседним автопарком? Тратить сумасшедшие деньги на оборудование и модернизацию своих собственных производственных цехов или перейти на размещение заказов в чужих производствах? Искать молодых талантливых ученых и изобретателей, имеющих нестандартное мышление, и обеспечивать их новейшей аппаратурой для опытов или просто воспользоваться услугами лабораторий, высокая репутация которых завоевывалась в течение многих десятилетий? И ответ, как правило, был однозначен — аутсорсинг выгоден. Возникли даже так называемые «оболочечные фирмы», чьи размеры сводились к небольшому офису, в котором трудились лишь несколько управленцев. Все остальные функции отдавались на аутсорсинг организациям и предприятиям, количество сотрудников в которых превосходило число менеджеров «оболочечного» офиса в сотни и тысячи раз. В Украине все это происходило хоть и не в таких впечатляющих масштабах, но столь же активно.

И тут наступило протрезвление. Оказалось, что аутсорсинг, помимо значительных преимуществ, может принести и довольно ощутимый вред. Первой проблемой стало качество. Выяснилось, что осуществление процедуры постоянного контроля за отданным на сторону процессом требовало затрат, сводивших на нет все преимущества аутсорсинга. Второй проблемой стала невозможность сохранить ноу-хау. Твои технологические и прочие секреты, переданные партнеру, могли оказаться у конкурента. А бывало и того лучше — исполнитель работ, поднабравшись от заказчика опыта, начинал заниматься тем же, что и он. Кроме того, возникали и другие проблемы — независимый поставщик сырья мог отдать предпочтение иному партнеру, у независимого поставщика комплектующих возникали перебои из-за плохо организованной работы на складе и т.д. Короче говоря, в бизнесе компаний, пользующихся аутсорсингом, возникало так много посторонних рисков, что некоторые из них предпочли снова выстраивать большие вертикально интегрированные структуры, над которыми так язвительно издевались Нордстрем и Риддерстрале в своей культовой книге «Бизнес в стиле фанк».

Однако многие беды, считают авторы книги, происходили просто потому, что партнеры, заключая договор о сотрудничестве, не потрудились детально изучить заранее все сопутствующие будущему сотрудничеству условия. Так, пишут они, в 2003 году компания EDS столкнулась с тем, что количество персональных компьютеров, подключенных к сервису Prison Servise в Великобритании, составляло не 12500, как было заявлено в контракте, а 18500. Для выявления масштаба ошибки потребовался целый год. Причем проблема заключалась не столько в количестве ПК, сколько в дополнительном объеме работ для EDS и, соответственно, в необходимости пересмотра суммы гонорара этой компании. А вот другой пример. О том, что оплата труда в Азии намного ниже, чем в Европе и Штатах, известно всем. Но все ли, заключая договор на аутсорсинг, учитывают совершенно другую культуру трудовых отношений в этих странах?

Жан-Луи Бравар и Роберт Морган считают, что аутсорсинг, несмотря на все риски, все-таки вещь полезная и перспективная. Важно только, вступая в партнерские отношения, учесть и заранее обсудить все факторы, правильно организовать процесс переговоров, выделив для них людей с соответствующими компетенциями и полномочиями. А если что-то в процессе дает сбой, нужно снова собираться, корректировать первоначальные условия, выстраивать новые стратегии. И кроме того, постоянно искать возможности для обоюдной заинтересованности партнеров во время совместной работы. Чтобы ничего в этом длительном и непростом процессе не забылось и не потерялось, и написаны эти почти три сотни страниц, представляющие собой, как говорят сами авторы, «дорожную книгу» для тех, кто решил воспользоваться аутсорсингом.

http://www.expert.ru