Ценности компании: не все определяется деньгами

Карл Густав Юнг

Сергей Матоцкий: «IBS начиналась почти 15 лет назад. Первые 12 человек — отцы-основатели компании — вышли из СП «Интермикро». Эти люди и стали костяком менеджмента компании IBS. Все мы были родом из технической интеллигенции советских времен: программисты, инженеры, системщики. Все мы хотели не просто «делать бизнес», но заниматься любимым делом. Для того этапа был очень важен компетентный подход, на нынешнем этапе зрелости начинаешь ценить не только человеческие качества, но и общие интересы. Нам казалось, что большинство ценностей, которыми мы тогда руководствовались, было связано в основном с профессионализмом. Мы очень хотели стать профессионалами, создать лучшую в России компьютерную компанию».

Вот что думает по этому поводу Галина Терентьева: «Понятие «ценности» в профессиональной деятельности людей перестроечного периода носило, скорее всего, общий характер. В 90-е годы многие российские компании создавались именно на основе дружеских связей, сформировавшихся еще в студенческие годы. Окрыленные новыми идеями, юношеским максимализмом отцы-основатели тех компаний спешили открывать новое дело. Работники кадровых служб тоже набирали на работу людей преимущественно на основе дружеских или родственных связей руководителей, по рекомендациям принятых на работу сотрудников. Откуда же тогда берутся эти «ценности»?

Из словаря практического психолога: «Ценность — это понятие, которое служит для обозначения объективных явлений, их свойств, а также абстрактных идей, воплощающих в себе общественные идеалы и благодаря этому выступающих как эталон должного». Ценности компании — это совокупность ценностей, которые декларирует и культивирует менеджмент, а большинство персонала поддерживает. Среди ценностей, являющихся необходимым условием поддержания физической и умственной активности людей, известный социолог С.С.Фролов выделил ценности благосостояния: благополучие, включая здоровье и безопасность, богатство, мастерство, образованность, уважение (статус, престиж, слава и репутация). К группе моральных ценностей относят: доброту, справедливость, добродетель и другие нравственные качества.

А какие личностные ценности характерны для современного россиянина? По результатам опроса, проведенного тренером-консультантом компании «Евроменеджмент» Е.Яхонтовой в 1999—2002 годах с целью выявления доминирующих личностных ценностей, 86% респондентов приоритетными назвали: благополучие и будущее близких людей, уважение окружающих, мир, любовь, порядочность, развитие карьеры. 12% — личное материальное благополучие, самореализацию, саморазвитие, возможность реализовать свое видение дела, комфорт, внутреннее спокойствие, власть, успешное функционирование организации, самоуважение, профессионализм и социальную защиту. 2% — способность быть примером для окружающих, Родину, национальную гордость, независимость, верную дружбу, юмор.

Любая система ценностей компании должна быть сбалансирована с естественными личностными ценностями сотрудника, иначе последний превратится в зомби, которого работодатель постоянно пытается использовать, прививая разные кодексы, инструкции, правила и т.д. Вспомните советские времена, когда для каждого работника так называемые ценности транслировались в виде лозунгов, например: «как работал, так и заработал», «чтобы больше иметь — надо больше производить», «боритесь за честь фабричной марки», «накопил — машину купил!» и т.д. Сегодня многие компании декларируют похожие ценности, такие как «наши люди — наша ценность», «клиенты — наша ценность», «мы ценим наш бизнес». Советские ценности во многом похожи на современные. При этом меньше всего в мотивации нуждается тот сотрудник, у которого личностные ценности полностью совпадают с корпоративными.

Сергей Матоцкий: «К концу 1998 года в IBS было уже 700 человек, компания продолжала стремительно расти. К этому моменту мы миновали «кооперативный» этап и реально стали лучшей компанией на рынке. Бизнес IBS уже функционировал в индустриальных масштабах. Нам нужна была новая объединяющая идея, которая сыграла бы консолидирующую роль для постоянно растущего штата сотрудников. Безусловно, для нас продолжали быть значимыми те ценности, которые шли от отцов-основателей, но требовали другой формы для своего выражения. Так появилась миссия IBS, у которой на тот момент была идея — стать основой, фундаментом новой корпоративной культуры IBS. Мы стали первой компанией на ИТ-рынке (и не только на ИТ), сформировавшей свою миссию. Мы видели ее в том, «чтобы с помощью современных информационных и управленческих технологий способствовать как российским, так и международным компаниям и государственным организациям в достижении качественно нового уровня эффективности». Миссия легла в основу корпоративного кодекса. В нем был сформулирован набор ключевых компетенций, которые мы приветствовали и развивали в своих сотрудниках. Это лидерство, надежность, командная работа, творчество идр. Развитие компетенций поддерживалось и системой мотивации, системой обучения и т.д. Мы делали все возможное, чтобы создать в компании такую корпоративную культуру, которая была бы основана на реальных, разделяемых, а не декларируемых ценностях».

Компания IBS — один из лидеров на рынке информтехнологий и консалтинга России. Основана в 1992 году и входит в Группу компаний IBS. Общее число сотрудников превышает 1500 человек. Одновременно в IBS реализуется около 600 проектов. Основные направления деятельности: управленческий и ИТ-консалтинг, создание корпоративных систем управления и ИТ-инфраструктуры, ИТ-аутсорсинг. Среди клиентов компании — крупнейшие российские и западные корпорации и государственные организации, такие как правительство РФ, ряд министерств и ведомств, ЦБ РФ, ФК «УралСиб», «Тюментрансгаз», «Ямбурггаздобыча», ТНК-BP, «Норникель», «Филип Моррис», Bridgestone CIS и многие другие. Развитие персонала — один из стратегических приоритетов компании. Ежегодно затраты на обучение сотрудников составляют 4% от годового фонда оплаты труда.

Матоцкий Сергей Савельевич: с 1997 года по настоящее время — генеральный директор компании IBS. Образование — Московский институт нефтехимической и газовой промышленности им. Губкина, курс автоматики и вычислительной техники, специальность — прикладная математика. Неоднократно входил в десятку самых влиятельных персон компьютерного рынка (исследования и рейтинги DATOR Top-100 и МКК). Входит в «iTop-100 российской ИТ-индустрии» 2002 и 2003 годов (проект IONE). По данным рейтинга журнала «Карьера», входит в топ 10 лучших корпоративных стратегов России (2001 год). По данным рейтинга Ассоциации российских менеджеров, входит в тор 1000 самых профессиональных менеджеров России.

Галина Терентьева считает, что в этом опыте нет ничего уникального, напротив, он типичен: «Изначально понятие «миссия компании» исходило из личных целей руководителей компании. С ростом персонала миссия превратилась в необходимый рычаг управления компанией, так как лидерам стало трудно лично влиять на каждого сотрудника. Сегодня вы не встретите ни одной корпорации без своей миссии. Сложилось убеждение, что главная цель бизнеса — получение прибыли, на самом деле это уже считается неприличным, даже вредным. Крупнейшие корпорации сумели выйти в лидеры только потому, что стремились к высоким целям. Создатель компании La Revlon Чарльз Ревлон еще полвека назад в числе первых точно определил миссию своей компании как продажу «обещания надежды». Покупая его продукцию, люди получают надежду на улучшение своего имиджа. В DHL миссией признано стремление стать мировым лидером в доставке почты. Тоже понятно. А официальной философией компании «Дженерал Электрик» признано заявление: «Прогресс — это наш главный продукт». Часто миссия служит не только подбадривающим лозунгом для работников, но и рекламой компании. «Качество за умеренную цену» — декларирует американская фирма «Сирз энд Роубэк». В российских компаниях понятие «миссия» часто употребляется исключительно для внешнего подражания западным корпорациям. Составление лозунгов для миссии часто побуждает руководителей признать, что они никогда не задумывались об иных ценностях своих владений, кроме тех, что можно пересчитать за деньги».

Сергей Матоцкий продолжает: «Около года назад мы все почувствовали необходимость пересмотра нашего самосознания. Компания выросла более чем в два раза (сегодня в IBS работает уже свыше 1500 человек) и нуждается в принципиально новых механизмах «трансляции» ценностей и управления корпоративной культурой. Когда ежедневно в компанию приходят десятки новых сотрудников, было бы странно ждать, что каждый из них тут же проникнется ее корпоративным духом. И мы поняли: с одной стороны, прежняя платформа бренда (миссия, ценности) перестала быть уникальной для IBS и стала актуальной для всей ИТ-отрасли. С другой — численность персонала компании стала расти стремительными темпами, и для сохранения управляемости корпоративной культуры необходимо провести ревизию ее основ, найти новые способы приобщения сотрудников к ценностям компании».

Галина Терентьева уточняет: «Безусловно, новым сотрудникам трудно проникнуться корпоративным духом компании. Но как возможно определить «сильные стороны корпоративной культуры компании»? Корпоративная культура — одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Фирмы с ярко выраженной, сложившейся корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него появляются потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности. Работа с корпоративной идеологией подразумевает активное участие высших руководителей компании и ее владельцев. Цель — «транслировать» систему ценностей руководителей всем сотрудникам. В компании обязательно должна быть команда единомышленников с единым пониманием миссии компании, едиными жизненными ценностями. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. То есть ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. И со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудится в другом месте.

Анализируя деятельность успешных американских корпораций, таких как Procter & Gamble, IBM, 3M, Delta Airlines идр., Т.Питерс и Р.Уотерман одними из первых отметили важную роль сильной корпоративной культуры и общих, разделяемых ценностей в успехе компаний. На основе проведенных исследований они сделали вывод: компании, которые ставят перед собой лишь финансовые цели, достигают гораздо худших финансовых результатов, чем те компании, что четко формулируют свои миссию, идеологию и ценности».

Сергей Матоцкий говорит с гордостью: «Идеология компании заключалась в том, чтобы привносить новые идеи в российский бизнес, не бояться сложных проектов, быть реально полезными своим заказчикам. У компании есть принципиальная позиция: если заказчик преувеличивает или неправильно понимает свои потребности, наши эксперты совместно с ним выявляют реальные потребности и оптимальный путь достижения результата — пусть даже в ущерб стоимости проекта. Поэтому в качестве ключевых ценностей были выбраны амбициозность, новаторство и ответственность за результат».

Галина Терентьева соглашается: «Если человек не амбициозен, ему не место в крупной компании. Большинство отечественных компаний переняли опыт западных, и сегодня высокий уровень притязаний, самооценка, а также образованность — залог успешной карьеры. Каждая компания нуждается в свежих идеях, обновлении сферы деятельности, и приход новых сотрудников очень влияет на развитие инновационных процессов корпораций. А ответственность за результат, пожалуй, самая важная ценность любой компании, потому что отражает стратегическую цель бизнеса, качество профессиональной деятельности предприятия».

Сергей Матоцкий продолжает рассуждать: «Команда топ-менеджеров IBS состоит из 19 человек, это бизнес-лидеры, возглавляющие департаменты компании и ее ключевые службы. Своим поведением топ-менеджеры демонстрируют те ценности, которые более всего характерны для компании. Они влияют на людей, приходящих работать в компанию. Очень часто в компанию берут человека со словами: «Наш человек».

Галина Терентьева считает, что IBS на правильном пути: «Сегодня трудно представить хотя бы одну успешную компанию без понятия «команда». Оно прочно вошло в бизнес, целиком поглотив понятие «коллектив» — атрибут советского времени. Команда отличается от коллектива тем, что это форма самоорганизации профессионалов для достижения определенных экономических или политических целей, группируется она вокруг стратегического лидера. Прежде всего это союз единомышленников, объединенных единым командным духом, то есть общими интересами, жизненными взглядами и даже единым «командным разумом».

Очень развит командный дух в американских компаниях. Дистанция между начальником и подчиненным минимальна: они работают, как правило, в одних помещениях, за соседними столами (Coca-cola, Hewlett-Packard). Но при внешней демократичности в этих компаниях не принято решать вопросы через голову непосредственного начальника. Кроме того, недостаточно выступать с предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их. Такая же практика существует и в английских компаниях. А вот в немецких компаниях на прием к руководству необходимо записываться заранее».

Сергей Матоцкий далее, его слова звучат, кажется, несколько пафосно: «Люди — главная ценность нашей компании, ведь мы не продаем ничего, кроме их талантов и интеллекта. Если мы будем расти такими же темпами, как сейчас, то к 2010 году у нас будет около 5 тыс. сотрудников. Конечно, найти столько квалифицированных специалистов просто негде. Поэтому мы будем растить их сами: набирать студентов 4—5-го курсов, выпускников. Значительную часть сотрудников сейчас мы берем в компанию стажерами, в самом начале их профессиональной деятельности. У нас есть четыре базовые кафедры в вузах: МИФИ, ВШЭ, Физико-техническом институте. При отборе выявляются прежде всего соответствие нашему типажу и профессиональный потенциал. Дальше мы можем этих ребят учить профессиональным знаниям, прививать навыки, давать возможность получить практический опыт. Но необходим правильный «материал», который можно направлять в нужное русло, чтобы им было интересно.

Помните, была старая история про продавца, которого спрашивают: «Кого ты возьмешь на работу — очень подготовленного, но у которого тусклый взгляд, или новичка, у которого горят глаза? Он ответил: «Конечно, того, у которого глаза горят, потому что его я всему смогу научить, а зажечь глаза не сумею. Человек сам должен этого хотеть». Нам тоже нужны люди с горящими глазами, с правильными качествами, которые можно развивать, но которые невозможно «навязать» человеку извне. Мы любим, когда наши топ-менеджеры вырастают «внутри», а не приходят с «рынка». Это люди с нашей корпоративной культурой, их не надо воспитывать».

Галина Терентьева считает, что не все так однозначно: «Вопрос «растить или искать?» часто не имеет однозначного ответа. Все зависит от компании, от стадии ее развития, стратегии, размера. Собственные управленцы имеют серьезные преимущества: они знают компанию изнутри. Это помогает принимать выверенные, обоснованные и сбалансированные решения. Специалистам со стороны понадобится от шести месяцев до года для того, чтобы «врасти» в компанию. Свой менеджер более предсказуем, «прозрачен», понятен учредителям: ему близка корпоративная культура, он успел проявить себя на разных участках работы, показал свои слабые и сильные стороны. Но есть и отрицательные стороны такого выбора, когда человеку, выдвинувшемуся на руководящий пост, сложно выстраивать отношения с коллегами. Кроме того, выдвиженец будет вынужден экспериментировать и оттачивать свои управленческие навыки на фирме — в этом есть определенный риск. Если компания не может себе позволить ждать, пока сотрудник адаптируется к принципиально новым задачам и максимально проявит себя, целесообразнее и эффективнее взять человека со стороны. Правда, привлечение менеджера на топовую позицию обойдется недешево».

Но все ли тут измеряется деньгами? Что думают об этом сами управленцы? «Для топ-менеджера в крупной компании деньги не служат единственным или главным фактором при переходе на другую работу. Можно пытаться предложить кандидату зарплату и в два раза больше, но перейдет он или нет, в основном зависит от приглашающей стороны — качества менеджмента, системы принятия управленческих решений, поставленных перед топ-менеджером задач, команды, в которой он будет работать», — считает Павел Хохряков, президент группы «Промсвязькапитал».

Нравится статья? Поделитесь с друзьями, нажав на кнопки соцсетей! Спасибо!