Энергетическая реформа, окончание которой намечено на 2010 год, диктует отрасли новые требования. Переход энергетики на бизнес-модели невозможен без использования средств ИТ. О будущем сектора, об ИТ- стратегиях российских компаний энергетической сферы шла речь в рамках круглого стола "ИТ в энергетике: сценарии развития".
Прошедший 2006 год был достаточно плодотворным для российской энергетической отрасли. Продолжалась реструктуризация РАО "ЕЭС России", предполагающая переход от вертикально интегрированного холдинга к децентрализованному управлению энергетикой страны (силами генерирующих, сетевых, управляющих и сбытовых компаний). Фактически начал работать (и уже не в тестовом режиме) оптовый рынок электроэнергии. Отрасль отошла от модели субсидирования посредством прямых выплат сбытовым компаниям за счет бюджета.
В минувшем году было принято решение о привлечении инвестиций в энергетику путем размещения на бирже акций генерирующих компаний. Первыми на открытый рынок вышли ТГК-1 и ТГК-5, причем с момента размещения их акции взлетели в цене почти в два раза. Была достигнута "историческая" договоренность между РУСАЛом и РАО ЕЭС о достройке замороженной в советские времена Богучанской ГЭС – этот инвестиционный проект сегодня признан экспертами одним из самых масштабных. Акции "дочек" энергохолдинга в течение всего года являлись локомотивом роста на рынке энергетических ценных бумаг.
С появлением в стране свободного рынка электроэнергии, все большее внимание к отрасли начинают проявлять стратегические инвесторы. Соответственно – перед топ-менеджментом энергетических компаний встает "вечная" задача: повышение инвестиционной привлекательности возглавляемой ими бизнес-единицы. Для ее решения на помощь энергетикам должны прийти ИТ. И отрасль, осознавая потребность в использовании этих средств, активно занимается реформированием своей информационно-технологической составляющей.
Текущие расходы на ИТ в обороте энергокомпаний по данным "ГВЦ Энергетики" составляют в среднем 2,95%. Существенная доля этих средств (около 40%) идет на закупку нового оборудования и ПО.
"Российский энергетический сектор сегодня характеризует высокий "индекс ИТ-активности" - 4,7% (против 2,7% по промышленному сегменту в целом), - считает старший аналитик CNews Analytics Мария Попова. – Примечательно, что динамика ИТ-расходов в этой отрасли за последние четыре года ни разу не была отрицательной: на сектор не повлияли "провалы" в добывающей промышленности в 2004 году и в металлургии - в 2003 и 2005 годах". По ее мнению, энергетику сегодня характеризует комплексный подход к информатизации. Еще одним важным свидетельством "растущей зрелости" ИТ-сегмента в энергетической отрасли является высокий показатель расходов на ИТ-услуги – сегодня он составляет 29%.
В то же время, по данным Росстата, отрасль пока характеризует низкий уровень рентабельности - 7% (при 19% в среднем в экономике), а также максимально высокая доля убыточных предприятий (52%) по сравнению с другими отраслями промышленности.
Пытаясь найти выход из нестабильной ситуации, готовясь к работе в условиях конкуренции, предприятия отрасли повышают затраты на ИТ. Высокие технологии становятся для энергетиков средством снижения издержек и повышения производительности. По оценке CNews Analytics, основными статьями расходов сегодня в РАО ЕЭС являются обновление основных фондов и инвестиции в ИТ. Вопрос в том, какие расходы станут доминирующими в ближайшие годы.
По мнению начальника отдела по работе с корпоративными заказчиками компании "Открытые технологии" Юрия Данилюка, изменения в отрасли влекут за собой необходимость ряда ИТ-шагов. Требуется "разделение" сетей передачи данных между ДЗО РАО ЕЭС, повышаются потребности энергокомпаний с точки зрения доступности ИТ-сервисов, кроме того – меняются требования к необходимым ИТ-сервисам, базирующимся на корпоративной сети передачи данных (VPN, полоса по требованию, гарантированная полоса для технологических данных и т.п.)
РАО ЕЭС: ИТ-революция 2003 года
Надо отметить, что ИТ-наследство РАО ЕЭС, доставшейся в управление Анатолию Чубайсу, судя по оценке ИТ-специалистов холдинга, оказалось весьма незавидным.
По словам заместителя начальника департамента ИТ РАО "ЕЭС России" Александра Селютина, раньше ИТ-структура российских энергетических предприятиях выглядела "одинаково плачевно". В 80% компаний не существовало выделенных ИТ-подразделений, не было структурированных ИТ-бюджетов. "Соответственно, ИТ-услуги были "не калькулируемыми": разобраться в том, сколько энергетика собирается тратить на ИТ, в 2003 году было совершенно нереальной задачей, - отмечает он. - Правление холдинга потребовало изменить ситуацию; и департамент ИТ совместно с "ГВЦ Энергетики" приступил к разработке стандартов предоставления ИТ-услуг и управления ими".
РАО необходимо было определить организационную структуру ИТ, понять правила ее взаимодействия – как "внутреннего", так и взаимодействия с бизнесом. По словам г-на Селютина, выработанные стандарты "обжалованию не подлежали": их использование стало обязательным. Сами ИТ-департаменты были выделены в самостоятельные подразделения с иерархией не ниже второго уровня подчинения. В каждой из компаний появился директор по ИТ, ставший "приближенным лицом" гендиректора, а ИТ-служба была поделена на сервисную службу и службу развития ИТ.
"Было рекомендовано как использование собственных ИТ-ресурсов, так и модель ИТ-аутсорсинга – на тот момент это было новым и даже "ругательным" словом для ИТ-шников, работающих в энергетике, - вспоминает г-н Селютин. – Реформирование сначала было проведено в головной компании, затем его результаты были проанализированы, и постепенно обязательные стандарты стали распространяться на уровень дочерних структур".
Казалось, все уже были готовы работать по-новому, но никто не знал, как переходить от "совка" к бизнесу. Нужен был некий стандарт реализации такого перехода. Поэтому были подготовлены методические рекомендации по созданию и ведению каталога ИТ-услуг, была принята концепция повышения эффективности управления ИТ-деятельности. Покончив с организационной частью, холдинг начал анализировать состояние инфраструктуры. Итогом стала разработаная техническая политика холдинга, "настоятельно рекомендованная" дочерним компаниям. Будучи направленной на снижение издержек, она требует от энергокомпаний создания типовых конфигураций. Техполитика запрещает использовать для сложных задач ИТ-решение, не способное с ними справиться и рекомендует не использовать слишком сложное решение для простых задач. Сегодня в рамках техполитики разрабатываются рекомендации для организации проектной деятельности.
Примечательно, что к используемым ИТ-продуктам холдинг предъявляет только технические требования. "У РАО нет никаких "рекомендованных вендоров", никаких "централизованных партнеров" и т.п., - отмечает г-н Селютин. - Выбор самого ИТ-решения – это конкурентное преимущество бизнес-компании, и диктовать ей конкретное решение для бизнеса мы не можем".
Позиция холдинга в этом вопросе выглядит достаточно убедительной. По словам г-на Селютина, на текущий момент все дочерние компании РАО являются самостоятельными юридическими лицами, в бизнесе которых холдинг постепенно будет становиться "минором". И если раньше основным инструментом управления был приказ Чубайса, то теперь такая модель действует только в рамках центральной компании. Главные методами работы с "дочками" становятся методы разумного убеждения.
От себя добавим, что такой подход – отсутствие рекомендованных поставщиков и партнеров – РАО ЕЭС распространило не только на ИТ-направление, но и на все сегменты деятельности. По оценке источников CNews в энергохолдинге, этот принцип (являющийся инициативой Анатолия Чубайса) начисто пресек возможные лазейки к лоббированию приобретения решений каких-либо поставщиков "заинтересованными сотрудниками", к протаскиванию в холдинг каких-либо продуктов "мимо тендера" и другим подобным злоупотреблениям. Так что альтернативе тендеру в РАО ЕЭС сегодня нет.
ИТ-альтернатива
В то же время, в "Лукойле" предпочли другую политику в вопросе выбора ИТ-поставщиков, нежели та, что принята в РАО ЕЭС. "Компании такого масштаба нельзя не иметь стратегических ИТ-партнеров", - убежден советник директора компании "Лукойл"-Информ" Андрей Заварзин. – "Для того чтобы внедрять единые стандарты по ключевым технологиям (например, в области ERP), нужно не только выбрать стратегических поставщиков-партнеров, но и влиять на то, как будут развиваться их решения".
Не секрет, что ERP-продукты SAP, которые используются в "Лукойле", развиваются с учетом пожеланий этого и других "мега-заказчиков". "Сотрудничая с нами, компания SAP идет на это - в силу того, что мы являемся одним из крупнейших потребителей ее решений, - отмечает г-н Заварзин. – При этом "Лукойл" осуществляет взаимодействие с вендором на глобальной основе, в том числе - и через его головной офис".
Отмечая особенности работы холдинга со своими поставщиками, он также рассказал, что у "Лукойла" имеются независимые консультанты, которые позволяют компании проводить сопоставительный анализ контракта. "Почему-то многие считают, что для нас заплатить втридорога – обычное дело, На самом деле это совсем не так, - отмечает г-н Заварзин. - Уже несколько раз мы выявляли факты завышения цен со стороны различных поставщиков и в итоге переговоров убеждали их ставить в контрактах справедливую цену".
Бизнес-стратегия "Лукойла" связана с трансформированием в международную компанию и выходом на новый глобальный уровень конкуренции на основе рыночных принципов. Сегодня холдинг вкладывает сотни миллионов долларов в информационно-технологическое обеспечение (включая автоматизацию производства и связь) при обороте 51,8 млрд долл. за первые 9 мес. 2006 года. Говоря об ИТ-стратегии "Лукойла", г-н Заварзин отметил, что в последние годы холдинг, также как и РАО ЕЭС, занимался реорганизацией системы управления информационно-технологическим обеспечением.
В 2003 году в "Лукойле" было принято решение о централизации ИТ-подразделений. Исходное состояние ИТ в холдинге было построено на базе федеративной модели с элементами децентрализации. Такое управление было не вполне эффективным. Если в РАО перешли от децентрализованной модели к федеративной, когда центральный департамент на уровне стандартов управляет дочерними компаниями, то "Лукойл" двинулся дальше, к полностью централизованной модели. Строительство этой модели завершено, однако элементы федеративного типа все еще сохраняются.
Внутренней ИТ-службой "Лукойл"а является "Лукойл-Информ" (100% дочерняя компания, штат которой насчитывает более 6 тыс. сотрудников в 12 российских филиалах). Основная задача компании – поддержка бизнес-процессов "Лукойла" средствами автоматизации производства, информационными системами и связью.
"Наш подход заключался в том, чтобы выбрать определенные стандарты практики и строить работу в соответствии с этими стандартами, - отмечает г-н Заварзин. – Мы сделали ставку на две модели: eTOM и ITIL: реальное соответствие этим стандартам серьезно помогает в организации деятельности компании".
Сегодня "Лукойл" выходит на стандартные типовые SLA, которые позволяют бизнесу гибко и прогнозируемо управлять информационно-технологическим обеспечением. "Очень важным моментом является налаженный контакт ИТ-подразделения с бизнес-подразделениями, - считает он. - Нам повезло в плане возможностей взаимодействия с бизнесом: высший орган ИТ-управления возглавляет президент "Лукойла".
Энергосбыт: от разрухи к прибыльности
Сегодня в регионах идут бурные дебаты по поводу внедрения рыночных механизмов в энергетике в целом, и новых правил розничного рынка - в частности. Одним из рисков является приход на рынок небольших неопытных игроков - управляющих компаний. От их действий могут пострадать как конечные потребители, так и энергоснабжающие организации, может снизиться качество обслуживания потребителей.
При "распаковке" вертикально интегрированных региональных АО "Энерго" наиболее уязвимой оказалась позиция энергосбытовых компаний. По словам директора Oracle Utilities Global Business Unit (бывшая компания SPL WorldGroup) - Максима Осорина, крупные энергопотребители, которые приносили сбытовым компаниям до 80% доходов, начали покидать их в пользу сбытов-конкурентов, предложивших более выгодные условия.
С другой стороны, изменившееся законодательство сегодня обязывает энергосбытовые компании переходить на активный метод начисления по розничному рынку и начинать выставлять счета потребителям, что невозможно в масштабе нескольких сотен тысяч потребителей без принципиально новых процессов и технологии. Многие сбыты сегодня вынуждены подавать двойную отчетность - и в РАО ЕЭС, и "новым хозяевам". Кроме того, на фоне значительного роста тарифов на энергетику сбытовые компании в целях "моральной компенсации" обязательно должны будут повышать качество услуг и обслуживания клиентов. "Сегодня мы столкнулись с ситуацией, когда доходы сбытовых компаний стремительно падают, а затраты остаются постоянными или растут, – отмечает г-н Осорин. - Поэтому необходимо активнее использовать методы, наработанные западным рынком и применять новые технологии, которые используются в мире. Oracle Utilities Global Business Unit предлагает российским клиентам мультиэнергетические решения для организации обслуживания и расчетов с потребителями".
По его словам, российский энергосбыт сегодня с точки зрения ИТ представляет собой хаос из множества морально устаревших ИТ-приложений, 80% которых – самостоятельные разработки компаний. При этом большинство авторов этих приложений находятся уже вне досягаемости компании. Парк приборов учета на розничном рынке морально устарел и не предоставляет возможности организации эффективного процесса считывания показаний. На Западе сегодня существует множество систем позволяющих эффективно считывать показания приборов учета и даже удаленно управлять потребителями. Самый простой вариант – когда контролеры с КПК ходят по домам и вносят в систему показания приборов. Возможно также использование AMR/AMM систем на базе PLC, GPRS-модемов, технологий WiMax, RFID и т.д.
По мнению г-на Осорина, главная задача сейчас – внедрение современных комплексных систем организации обслуживания и расчетов с клиентами (биллинговых систем). Он считает, что российскому энергосбыту давно пора поучиться использованию "биллинговых технологий" у наиболее успешной в этой области отрасли – телекоммуникационной. Телеком-сектор давно использует систему централизованной печати счетов, абоненту можно послать СМС, отправить счет по электронной почте и т.п. Эти технологические наработки пора переносить и в сферу энергосбыта. Какие-то попытки использовать "всерьез" биллинг уже предпринимаются энергетиками (например, возможность оплаты счетов через платежные терминалы), но пока они получают распространение только в городах-миллионниках. "Пока же большинство российских сбытовых компаний не имеют даже call-центров, - сетует г-н Осорин. - Когда западные инвесторы узнают об этом – то приходят в ужас: они не понимают, как в таких условиях можно взаимодействовать с клиентами".
Затронув тему повышения экономической эффективности сбытовых компаний, он отметил, что она, в первую очередь, зависит от размеров этих структур. "Маленькая компания не может быть эффективной, поскольку не в состоянии обеспечить себе адекватную ИТ-инфраструктуру, - считает он. - Поэтому если мы хотим, чтобы в отечественных энергосбытах присутствовали все те бизнес-приложения, которые сегодня являются стандартом для их западных коллег, нужно рассмотреть возможность укрупнения таких структур". Повышению эффективности бизнеса способствует и его централизация. Необходимо также автоматизировать рутинные операции – например, составление отчетов, на которые сегодня тратится много времени.
Чтобы увеличить доходы, сбытовая компания, вооружившись соответствующими ИТ-инструментами и создав адекватную инфраструктуру, может начать "считать" не только свои услуги, но и услуги ЖКУ, воду, газ и т.д. Можно оказывать билинговые услуги другим компаниям – по принципу аутсорсинга или предоставления ИТ-приложений. Дополнительные затраты сбытов на подобные операции будут небольшими, а доходность - повысится. На западных рынках смежные услуги энергосбытовых компаний стали привычными, сбыты практикуют и более оригинальные сервисы, например – сдачу в аренду оборудования для кондиционирования, продажу страховых продуктов.
По мнению г-на Осорина, только комплексный подход, сочетающий в себе изменение бизнес-процессов, сбытовой технологии и внедрение современных ИТ-приложений, может существенно повысить прибыльность и прозрачность энергосбытовой компании, дать ей долгосрочное конкурентное преимущество и, в конечном итоге, повысить ее капитализацию.
Противостояние новаторов и консерваторов
По мнению представителей компании "СШС", одним из направлений деятельности которой является разработка и внедрение систем диспетчеризации, мониторинга и телеметрии, продвижению современных ИТ-решений в отечественную энергетику препятствует наличие консервативно настроенных руководителей разных уровней. И если для Москвы такая тенденции характерна в наименьшей степени, то на местах эта проблема – один из главных факторов, тормозящих "ИТ-прогресс".
Александр Селютин отмечает, что для того, чтобы найти в Москве ИТ-шника, надо только лишь предложить ему достаточную зарплату. В регионах же на уровне станций - кадровый голод. "Главным ИТ-специалистом там становится тот, кто первым купил компьютер, а потом еще несколько собрал для своих друзей, - говорит г-н Селютин. – У РАО сегодня существует централизованная программа обучения ИТ-директоров, и она постепенно реализуется. Но главное сегодня – сохранить ИТ-шников, разбирающихся в энергетике".
Генеральный директор компании "СШС" Аркадий Созданов считает, что в структуре российской энергетики сегодня превалируют "консерваторы" - люди, осторожные в вопросах внедрения новых технологий, подчинявшиеся всю жизнь центральному управлению, а до последнего времени - РАО ЕЭС. Однако и они с интересом посматривают на ИТ-решения, работающие у других компаний, относясь к ним с большим доверием, чем к не опробованным предложениям. В то же время, в энергетической среде растет число "новаторов" в области информационных технологий. И если результат их деятельности успешен - они становятся своего рода примером для остальных энергетиков.
По мнению г-на Созданова, правильный и оправданный подход к ИТ в российской энергетике – это, в первую очередь, всесторонний анализ пригодности и полноты решений, способность к наращиванию и расширению их функционала, возможность интегрирования с другими системами.
Проблема в том, что за долгие годы "царствования" затратно-командного механизма, на задний план отодвигались потребитель и его нужды. И до сих пор приоритет отдается экономии на внутрипроизводственных затратах, а не за эффекту от использования внедренных решений. Важным препятствием становится нежелание заказчиков делать долгосрочные инвестиции, срок окупаемости которых может составлять несколько лет.
Новые проекты и технологии
Участники круглого стола не обошли вниманием ряд крупных проектов, реализованных в энергетической отрасли за последние годы.
Компания "Открытые технологии" представила проект в Волжской ТГК (ТГК-7), включавший в себя аудит корпоративной сети передачи данных, "разделение" КСПД между ТГК, ОАО "Энерго", МРСК и разработку техно-рабочего проекта модернизации КСПД. По словам г-на Данилюка, реализация данного проекта позволила на 30% сократить затраты заказчика на поддержку КСПД, обеспечить доступность ключевых бизнес-приложений (SAP R/3, документооборот, технологические данные и т.п.), повысить уровень доступности ИТ-сервисов, управляемости и защищенности сети, а также внедрить необходимые ИТ-сервисы, базирующиеся на КСПД.
Директор по развитию бизнеса Tops BI Владимир Соркин рассказал о реализованном компанией проекте по созданию системы финансового планирования и бюджетирования в УК Гидро ОГК. В результате у заказчика была реализована единая система управления финансово-хозяйственной деятельностью, внедрены единые стандарты процессов планирования, исполнения, учета и анализа, усовершенствовано бюджетное управления. Проект был реализован на платформе Oracle (Oracle Financial Analyzer, Oracle Database Enterprise Edition 9i, Oracle Data Warehouse Builder, Oracle Express Server). В настоящее время компания занимается реализацией проекта для другой энергетической структуры – "ФСК ЕЭС" - по созданию централизованной системы закупок на платформе mySAP SRM.
Заместитель генерального директора по работе с корпоративными клиентами российского офиса Huawei-3Com Вячеслав Баранов поделился опытом реализации проекта в крупнейшей энергетической компании Китая - State Grid Corporation of China. По его словам, эта сеть отвечает за распределение электроэнергии в масштабах целой страны. Соответственно, ее информационная система должна обеспечивать управление распределением электроэнергии, объединяя при этом иерархические узлы системы распределения и электростанции. В ходе внедрения было обеспечено резервирование каждого узла ядра сети и каждого канала связи. В проекте были использованы IP-технологии, реализована трехуровневая топология. Сегодня сеть State Grid Corporation of China отличает высокая надежность, отказоустойчивость, производительность, наличие поддержки онлайн-сервисов.
Г-н Баранов также отметил, что выбор IP технологии в качестве базовой для сетевой инфраструктуры распределительной сети Китая был не случаен. Современный уровень развития IP-технологии позволяет построить ИТ-инфраструктуру любой сложности и обеспечить выполнение повышенных требований к надежности и безопасности современных сетей, что особенно важно для сетей энергокомпаний.
Своими наработками в области консолидации данных и создании систем хранения данных поделилась компания "Инфосистемы Джет". "РБК СОФТ" представила свой опыт реализации проектов в области учета на основе "1С" 8.0, создании торгово-закупочных площадок и управлении проектами. В компании отмечают, что внедрение подобных решений сегодня входит в число ключевых ИТ-задач энергосектора.
Элеонора Ершова / CNews
