Для крупных компаний с территориально-распределенной структурой, к которым относится страховая компания НАСТА, оперативная связь между удаленными подразделениями является одним из ключевых факторов успешной работы. Для сохранения лидирующих позиций в области страхования и максимального удовлетворения потребностей клиентов компании необходимо внедрять современные информационные технологии. О том, какие ИТ-решения были выбраны из набора альтернативных подходов, о ходе проектов и приобретенном опыте рассказывает Георгий Власкин, руководитель департамента информационных технологий страховой компании НАСТА.
–Георгий, вероятно, далеко не все отчетливо представляют себе масштабы и направления деятельности компании НАСТА. Расскажите, пожалуйста, о том, чем занимаются подразделения компании, каково ее присутствие в регионах нашей страны.
— Страховая компания НАСТА существует с 1993 года и оказывает полный спектр страховых услуг. По объемам сборов компания находится на 14 месте среди российских страховых компаний, а по наиболее популярным видам страхования — таким, например, как добровольное и обязательное страхование автотранспорта, — на 4 и 7 местах.
НАСТА имеет развитую филиальную сеть. На сегодняшний день в компании 66 филиалов и более 300 представительств по всей России. Доля страховых взносов филиальной сети в общем портфеле компании составляет около 70%.
По известности брэнда и масштабам деятельности НАСТА входит в десятку ведущих страховых компаний России.
В этом году НАСТА была признана лауреатом национальной ежегодной премии «IT-лидер» в номинации «Страховые компании».
— Что представляет собой компания с точки зрения ИТ? Какие компоненты составляют ее информационное пространство и как они взаимодействуют?
— На данный момент компания находится в стадии внедрения страхового продукта, который будет единым для всех филиалов и агентств. Именно для этого мы выбрали технологию терминального доступа, активно ее используем и расширяем.
Основной задачей, стоящей перед департаментом информационных технологий, является консолидация всех информационных ресурсов в головной компании. Информационные базы, основные справочники и ИТ-ресурсы должны находиться в центральном офисе. Филиалы же, по сути, представляют собой консолидированных бизнес-пользователей, которые будут заниматься своей основной работой и использовать сервисы, предоставляемые головной компанией. Известно, что узким местом при такой организации ИТ-инфраструктуры являются каналы передачи данных. Именно поэтому нами было принято решение организации передачи данных через сети MPLS.
— Почему был выбран именно такой подход? Рассматривались ли альтернативные варианты?
— Решение выбирали достаточно долго, анализируя, какой вариант оптимален для нас. Были варианты организации передачи данных и через Интернет, и через выделенные VPN-каналы, и через сети MPLS. В итоге остановились на MPLS с единым провайдером, с единой точкой входа. В данный момент реализуется проект по объединению всех филиалов в единую информационную сеть. Каналы Интернета будут лишь резервными линиями связи на случай каких-то сбоев, а основная работа будет вестись через сеть MPLS, с гарантированным временем отклика. Тем самым мы позволяем сотрудникам филиалов не только пользоваться информационными ресурсами посредством терминального доступа: вносить данные, работать с консультационными базами и прочее, но и даем возможность бизнесу общаться напрямую.
Проект, как мы надеемся, будет завершен до конца следующего года. Определенный сервис доступен уже сейчас — у нас введена общая внутренняя нумерация в центральном офисе и подключенных филиалах. Чтобы связаться с офис-менеджером, директором, главным бухгалтером или ИТ-специалистом подключенного филиала, сотрудникам центрального офиса достаточно, зайдя на портал компании, набрать соответствующий короткий номер.
— Вы упомянули о проекте внедрения информационной системы для автоматизации деятельности страховой компании. Расскажите, пожалуйста, подробнее об этом решении и о ходе проекта.
— Сейчас в компании внедряется информационная система, созданная фирмой «Лаборатория страхования». Система полностью покрывает страховую и перестраховочную деятельность компании. Уже сегодня все подключенные филиалы работают на одной базе данных, куда вносятся все договоры; филиалы, работающие в единой информационной системе, имеют доступ к договорам, заключенным в других филиалах. Это очень актуально, например, для реализации ОСАГО: человек, застраховавшийся в Калининграде, может попасть в ДТП, скажем, в Москве. Когда он обратится в компанию, специалисты должны сразу же получить актуальную информацию о его страховке, чтобы исключить возможность подлога документов или других противоправных действий.
Внедрение информационной системы продлится до конца следующего года, поскольку 66 филиалов разом не охватить. Мы приняли программу, по которой все вновь появляющиеся филиалы сразу начинают работать на нашем едином информационном ресурсе, для них создаются свои учетные записи. Со всеми остальными филиалами при переходе на новую систему возникают некоторые сложности из-за унаследованных систем. Перенос данных и их актуализация требуют времени, поэтому проект оказывается достаточно продолжительным.
Для ускорения внедрения системы в штат компании были приглашены основные идеологи и разработчики системы, обладающие большим опытом в консалтинге и внедрении страховых информационных систем.
— Почему консультанты были приглашены именно в штат, а не как сторонние специалисты на время выполнения проекта?
— Любое внедрение чего-либо нового всегда у любого исполнителя вызывает на начальном этапе сопротивление. Внедрение информационной системы, которая позволит получать необходимую отчетность, требует от пользователей большей аккуратности, необходимо вводить больший объем данных — словом, работа конечных пользователей усложняется. Упрощается только получение и анализ данных. Именно для того, чтобы разработчики максимально быстро договаривались с бизнесом, сотрудники были приглашены в штат. Они находятся в одном здании с ключевыми пользователями и заказчиками системы, поэтому связь практически мгновенная. Мы даже не обмениваемся служебными записками, а работаем в режиме диалога.
— Многие ИТ-директора уверены, что найти на рынке готовый продукт, удовлетворяющий всем требованиям бизнеса, невозможно — в любом случае систему придется серьезно дорабатывать. Разработчики и внедренцы, напротив, ратуют за снижение объема доработок. В вашем случае система потребовала каких-то доработок?
— Да, безусловно, она была адаптирована к деятельности компании. Соглашусь: сейчас на рынке нет ни одного тиражного продукта, который бы страховая компания могла приобрести и внедрить без каких-либо доработок и изменений. Все коллеги из страховых компаний говорят, что ни один программный продукт изначально полностью не удовлетворяет требованиям бизнеса. Возможно, еще и этим объясняется тот факт, что практически все крупные страховые компании работают на оригинальных системах. Поэтому проблем у ИТ-служб страховых компаний много.
Объясняется необходимость доработок просто: у каждой из страховых компаний свое видение рынка, своя организация процессов, свои представления о конкурентных преимуществах, свои know-how. Поэтому всех подогнать под одну гребенку не получится.
— Обычно одним из весомых аргументов против большого количества доработок называют отрыв от базовой версии. Не получится ли в итоге, что через некоторое время вы снова придете к необходимости смены уникальной системы на тиражную?
— После введения ОСАГО возникло бурное развитие страховой деятельности. Если раньше учет договоров можно было вести в табличном процессоре, то теперь это даже представить невозможно. Огромное количество договоров, множество клиентов — и информатизация страховых компаний идет семимильными шагами. Не исключено, что с развитием бизнеса через какое-то время у нас снова встанет задача менять систему на еще более глобальную. Но на данный момент система, которую мы внедряем, полностью удовлетворяет потребностям сегодняшнего и завтрашнего дня. Поэтому практически все силы департамента информационных технологий брошены на то, чтобы максимально быстро внедрить систему в максимальном количестве филиалов.
— Одна из основных сложностей внедрения системы в территориально-распределенной компании — обучение большого количества пользователей. Как вы решили эту проблему?
— Для ускорения процесса мы создали постоянно действующий класс обучения, в котором очно обучаем сотрудников филиалов. Для прохождения курса обучения из каждого филиала приезжают ключевые пользователи: главный бухгалтер и несколько специалистов, которые занимаются вводом. Это стартовая команда сотрудников, которая необходима для начала работы. Мы даже создали свой сертификат и выдавали его каждому, кто прошел курс обучения и был допущен к работе с информационной системой. Вероятно, со временем у нас возникнет проблема организации удаленного обучения. Тогда мы будем либо применять терминальные технологии, либо создавать виртуальные курсы.
Но обучение — процесс постоянный, он не ограничивается краткосрочными курсами. Для помощи пользователям в освоении системы и работе с ней мы сейчас создаем службу поддержки. В этом нам очень помогают терминальные технологии: сотрудник отдела поддержки имеет непосредственный доступ к рабочим станциям и может видеть все, что там происходит. По нашим наблюдениям, это во многом сокращает время разрешения проблем.
— Но ведь при такой организации поддержки пользователей существенно возрастают расходы на трафик. Рассматривался ли какой-то альтернативный вариант?
— Мы считаем эти траты обоснованными. Изначально у нас было два варианта топологии системы. Первый — в головном офисе поставить центральную базу, импортировать ее в регионы и периодически производить репликацию между всеми базами. От этого варианта мы отказались. Во-первых, из-за специфики страхового бизнеса: в страховом бизнесе вокруг любого филиала, особенно крупного, как сателлиты образуются агентства. Пришлось бы в каждом филиале строить инфраструктуру, аналогичную той, что построена в головном офисе. Такая архитектура повлекла бы за собой необходимость в каждой региональной точке внедрять систему — устанавливать серверы, обеспечивать бесперебойность их работы, покупать лицензии на ПО Oracle, Microsoft, содержать администраторов баз данных, организовывать резервное копирование и так далее. В пересчете на трафик такая топология была бы дешевле, но она гораздо дороже с точки зрения обслуживания и менее отказоустойчива. Если на данный момент филиал переезжает в новое здание или создается новый филиал, мы можем мгновенно предоставить ему доступ к базе данных. Но если бы в филиале функционировала собственная база данных, пришлось бы перевозить оборудование, настраивать его, постоянно заботиться о репликации и решать еще массу разнообразных проблем. Кроме того, организовывать службу поддержки локально — тоже задача не из простых. И не из дешевых.
Второй вариант заключался в максимальной централизации ИТ-ресурсов с высокими затратами на трафик. Именно этот вариант и был выбран как наиболее рациональный.
— Значит, сейчас ИТ-ресурсы компании максимально централизованы?
— Мы к этому стремимся. У нас позади достаточно продолжительный подготовительный этап и этап перевода центрального офиса на информационную систему. На данный момент в системе работает центральный офис, четыре филиала и семнадцать агентств. До конца года, согласно плану, будут подключены еще семь филиалов. Теоретически, можно было бы подключить в несколько раз больше, но основным тормозом является перенос данных из унаследованных систем: необходимо подготовить данные, ввести их в новую систему, сверить, обучить сотрудников и только после этого завершить внедрение в данном филиале.
— Подготовкой данных занимаются местные ИТ-специалисты или команда проекта направляется из центра?
— У нас только в очень крупных филиалах в штате есть ИТ-специалисты, в мелких филиалах их вовсе нет. Это, кстати, было еще одним доводом в пользу терминального решения. Во многих филиалах есть приходящие ИТ-специалисты, мы заключаем договоры аутсорсинга с местными ИТ-компаниями. Обычно так работают филиалы с количеством 7–10 пользовательских рабочих мест.
— Вот уже который год не утихают споры об эффективности ИТ-аутсорсинга. По данным многочисленных опросов, довольно большая часть ИТ-служб на сегодняшний день находится на затянувшемся этапе принятия решения об использовании этой практики в своей работе. Как вы решили для себя этот вопрос?
— Я считаю, что аутсорсинг оправдан только в одном случае — когда вы не можете полностью загрузить работой собственного сотрудника. Именно так у нас обстоит дело с Citrix — внедрение и обслуживание мы полностью отдаем на аутсорсинг. При необходимости мы вызываем специалистов, они проверяют и корректируют настройки, меняют версии ПО, следят за безопасностью. Сейчас, когда мы планируем расширить систему до 400 и более одновременно работающих сотрудников, мы сможем загрузить по крайней мере одного специалиста Citrix полностью и, скорее всего, откажемся от аутсорсинга в пользу штатного специалиста. Аутсорсинг в таком случае оказывается экономически невыгодным. В мелких же филиалах мы будем продолжать практиковать аутсорсинг.
— У многих территориально-распределенных компаний возникает одна и та же проблема в области использования аутсорсинга: сложно добиться единого уровня качества в каждом из филиалов, поскольку работы выполняются разными региональными компаниями, а корпоративные стандарты на оказание услуг у них очень сильно отличаются. Сталкивались ли вы с этой проблемой?
— Наш аутсорсинг пока не находится на том уровне развития, чтобы мы могли столкнуться с описанной вами проблемой. Вероятно, у нас все еще впереди. Но, возможно, во избежание этой проблемы имеет смысл заключить договор с одной аутсорсинговой компанией, которая будет контролировать деятельность региональных аутсорсеров.
Почему мы выбрали, например, одного поставщика для подключения к сети MPLS? Все дело в том, что это у нас единая точка входа, и в случае поломки мы обращаемся в «одно окно». Если бы у нас был договор с 66 региональными операторами, дело бы значительно усложнилось. Для поддержки ИТ-инфраструктуры это, может быть, еще более актуально. Подключить компьютер, перенести его, наладить работу принтера — это работы, на первый взгляд, совсем простые, но ежедневно необходимые для нормальной жизни офиса. Поэтому важно, чтобы организация этих работ была бесперебойной и качественной.
— Планируется ли подключение к системе мобильных пользователей — страховых агентов, работающих с клиентом на его территории?
— На данный момент мы планируем подключение к информационной системе только агентств и филиалов. Перед нами стоит задача собрать всю информацию и начать управлять региональными подразделениями непосредственно из центра. На мой взгляд, это основная задача любой информационной системы. Соответственно, если полис занесен в систему, в любом филиале можно получить информацию о том, какие операции с ним проводились, и мы можем производить анализ: считать убыточность, лучше оценивать работу подразделений, в любом разрезе смотреть деятельность компании.
Если говорить об агентах, то сейчас концептуально принято решение выдавать некоторым агентам комплект, включающий портативный компьютер с радиомодемом и принтер, чтобы агент имел возможность работать напрямую в информационной системе, заключая договоры и выдавая полисы. Но это дело несколько отдаленного будущего, а пока агенты могут прийти в агентство и выполнить все необходимые действия в информационной системе со стационарного рабочего места.
— Вы уже немного рассказали о планах ИТ-департамента. Какие еще задачи намечены к выполнению в ближайшем будущем?
— Безусловно, основной упор в следующем году будет сделан на внедрение информационной системы. Еще есть объемный проект по созданию распределенного центра обработки вызовов, на базе оборудования Cisco. Этот проект сейчас находится на стадии подписания договоров. Центр обработки вызовов сможет размещаться в любом территориальном центре. Возможно, в будущем мы организуем работу этого центра «по движению солнца»: эстафета будет передаваться из одного часового пояса в другой. Сейчас начнется опытное внедрение центра в Москве, с привязкой к информационной системе, а далее это решение будет тиражироваться на региональные филиалы.
В стадии тестирования находится и видеоконференц-связь. Ее создание позволит, во-первых, сократить количество командировок, и, во-вторых, сертифицировать специалистов при приеме на работу. Когда вы видите человека, общение оказывается более плодотворным, чем «вслепую».
Еще в ближайших планах — внедрение корпоративной почтовой системы. А также внутренний, предназначенный для ИТ-подразделения, но тоже достаточно объемный проект по организации полномасштабной службы поддержки пользователей.
В рамках этих проектов мы сейчас стандартизируем внутреннюю IP-адресацию, стараемся стандартизировать оборудование, которое находится в филиалах: терминальные технологии накладывают определенные требования. Дело в том, что основное «больное место» всех терминальных технологий — печать, поэтому стандартизация крайне важна. Человек, работающий в удаленном офисе, имеет у себя лишь отображение фрагмента данных. Для того чтобы распечатать что-либо, его компьютер должен корректно принять необходимую информацию. Здесь возможны всякие рассогласования. На сайте компании Citrix приведен перечень оборудования, с которым технология работает корректно. Чтобы не тратить понапрасну деньги, наверное, стоит стандартизировать оборудование.
http://www.cio-world.ru
