Во многих компаниях существует внушительный список телефонных номеров, по которым пользователи обращаются за решением различных проблем: телефон специалиста по офисному ПО, специалиста по проблемам с принтером и ксероксом, телефон дежурного инженера, инженера по поддержке ERP-системы, и прочие, и прочие, вплоть до домашних телефонов некоторых специалистов — чтобы в экстренном случае их можно было разыскать. Такие листки есть у каждого конечного пользователя. Но, тем не менее, проблемы нередко решаются медленно, основная работа сотрудников компании пробуксовывает. Постепенно ИТ-специалисты начинают задумываться об упорядочивании работы по технической поддержке пользователей.
«Техносила» — одна из крупнейших в России розничных сетей по продаже бытовой техники. Сейчас она насчитывает 78 магазинов, в том числе 24 в Москве и ближайшем Подмосковье, 54 — в регионах. В 2004 году, в связи с возросшей динамикой роста региональной сети, возникла необходимость организационной перестройки службы техподдержки. ИТ-специалисты не успевали достаточно быстро решать все проблемы пользователей, поскольку часть сотрудников ИТ-департамента была задействована на проектах открытия новых магазинов в регионах. Работу 20 московских магазинов приходилось обеспечивать меньшим составом. И, поскольку увеличивать штат не было возможности, необходимо было искать качественно новый путь интенсификации работы — не просто выполнять текущие задачи техподдержки, но и планировать эти процессы, контролировать ситуацию и оптимизировать действия сотрудников.
Первоначально средствами СУБД Microsoft Access была создана достаточно простая база знаний по инцидентам и проблемам техподдержки пользователей на основе работы с московскими магазинами. База создавалась силами отдела информационных систем, который входит в состав ИТ-департамента и обеспечивает нужды центрального офиса компании. По сути, это был только учет наиболее часто повторяющихся обращений, с описанием способов их разрешения. Благодаря такому учету уже появилась возможность классифицировать проблемы техподдержки. Довольно скоро стало ясно, что все возникающие у пользователей проблемы делятся на три основные группы: проблемы, связанные с созданием и пересылкой почтовых сообщений, проблемы с ПО и с печатью документов. С этими проблемами сталкивается каждый пользователь. База позволяла проводить хоть и несложный, но все же анализ деятельности по поддержке пользователей: получать статистику решенных проблем по каждому из ИТ-специалистов, по категориям проблем, по времени их возникновения, и тому подобное. Возник вопрос о качестве услуги. «Качество услуги — это самое важное, — считает Леонид Алеев, начальник отдела информационно-технического сопровождения торговой сети „Техносила“. — Подразделение поддержки, в первую очередь, должно быть ориентировано на качество услуги. Очень важно не просто устранить неисправность, а сделать это быстро, надежно и комфортно для пользователя. Сегодня использование практики и опыта ITIL стало не просто модным веянием, а осознанной необходимостью, и многие российские компании имеют наработанный опыт в этом направлении».
«А это вы можете?»
Было решено искать компанию, которая в соответствии с методологией ITIL может помочь создать централизованную систему управления техподдержкой, систематизировать и решить проблемы ИТ-службы. Специалисты ИТ-департамента стали рассматривать имеющиеся на рынке предложения. В 2004 году компаний, которые предлагали серьезные решения именно для розничных сетей, было крайне мало. Компания NAUMEN была первой, к кому обратились специалисты «Техносилы». После этого они общались и с другими поставщиками и разработчиками. Но уже вскоре стала складываться уверенность, что решение NAUMEN Service Desk и команда специалистов, разрабатывающих и внедряющих эту систему, для «Техносилы» подходят лучше всего.
— На вопрос, почему мы выбрали NAUMEN, ответить очень просто, — рассказывает Леонид Алеев. — Ни стоимость, ни вопросы дальнейшей поддержки системы не были определяющими. Главным было то, что специалисты NAUMEN не накладывали на наши требования к системе никаких ограничений. Часто от коллег приходится слышать предостережения: те, кто обещают всё, не выполняют и половины своих обещаний. Но обещания обещаниям рознь. Да, те, кто стремится привлечь клиента любыми средствами, дают невыполнимые обещания. Но в данном случае по ответам — емким, подробным и профессиональным — мы увидели, что люди реально оценивают свои силы и возможности, и наши пожелания действительно могут быть воплощены в функционале системы. В нашем коллективе достаточно людей, с огромной долей скептицизма относящихся к маркетинговым приемам поставщиков, но в ходе общения со специалистами NAUMEN они убедились, что разговор о предстоящей совместной работе по доводке функционала системы идет по существу.
— Еще одним аргументом в нашу пользу было то, что мы рассказывали не просто о системе как таковой, но и о похожих проектах в других торговых сетях, — отмечает Роман Чернин, руководитель департамента внедрения компании NAUMEN. — Поэтому мы, фактически, говорили на одном языке. Мы знаем, как организована торговая сеть, знаем наиболее актуальные проблемы магазинов. Часто такие знания называют отраслевой экспертизой, но поскольку процессы поддержки у компаний разных отраслей во многом схожи, в данном случае я бы назвал наш опыт скорее отраслевой эрудированностью: знанием некоторых особенностей организации работы пользователей. Важно знать суть специфики процессов, а в конкретном проекте имеет значение не столько отрасль, сколько размер компании, территориальная распределенность и регламенты работы пользователей. Заказчику на первых порах, конечно, спокойнее, если исполнитель обладает опытом реализации сходных проектов в данной отрасли. Наша уверенность в возможности выполнения пожеланий заказчика была обусловлена тем, что мы не просто внедряем систему, мы сами ее создаем и можем влиять на ее развитие. Развитие системы во многом стимулируют встречи с потенциальными заказчиками, на которых нам задают вопросы: «А вы это можете?» И через месяц мы это уже можем: не в виде обещаний, а в виде готового функционала.
Долгий старт — скорый финиш
Период от первой встречи до запуска проекта, по разным причинам, оказался довольно длительным: около восьми месяцев. За это время NAUMEN выпустила новую версию системы, на платформе Java 2 EE. Это был большой шаг в технологическом развитии системы, включая изменения и в ее функционале.
Такая тщательная подготовка не была обусловлена боязнью «шагнуть в омут» неизвестности. «Я всегда с удовольствием начинаю новые проекты, для меня они являются приятной встряской после периода рутинной работы, — говорит Леонид Алеев. — Длительный предпроектный этап был обусловлен тем, что в ходе встреч с руководством компании, обсуждения команды проекта, разработки и утверждения ТЗ мы старались как можно точнее определить границы и этапы проекта».
Изначально объем внедряемого функционала был невелик, мощности наращивали постепенно. Начали со сравнительно небольшого числа лицензий и задач, но сейчас, спустя полгода после запуска проекта, объем задач и функционала постепенно увеличили.
Прежде всего, ставилась задача контроля инцидентов. Необходимо было фиксировать и отслеживать всю историю запроса — от обращения до его разрешения. Это, по мнению специалистов NAUMEN, классический проект, в котором заказчик начинает с управления инцидентами, а затем развивает систему до управления проблемами.
Особенностью проекта является сложная территориально-распределенная структура доменов, реализованная на базе службы каталогов Microsoft Active Directory. После того как были реализованы функции регистрации запросов, назначения ответственных и контроля исполнения, возникла задача обеспечить конечным пользователям прозрачную работу с системой. Для этого была проведена интеграция со службой каталогов, произведен импорт учетных записей пользователей, причем не только московских, но и региональных. Был создан интернет-ресурс, позволяющий пользователям после формирования запроса в любое время смотреть состояние его исполнения. Отчасти это явилось заменой классической «горячей линии». Такая организация работ повысила качество услуги и лояльность пользователей к ИТ-решениям.
— Один из самых сложных моментов заключался в интеграции системы с Active Directory, — вспоминает Леонид Алеев. — Это непростая и кропотливая работа. С ней справились, и это была серьезная проверка уровня нашего профессионализма.
Обучение пользователей было возложено на руководителя проекта. Было решено не обучать каждого пользователя лично, а создать команду ключевых пользователей. В отделах, департаментах и других подразделениях компании были назначены ответственные лица, которые прошли курс обучения работе с системой, научились создавать запросы и отслеживать их выполнение. После этого они обучали остальных сотрудников своих подразделений.
С октября 2006 г. система в Москве была запущена в опытную эксплуатацию, а уже с 1 ноября единая служба поддержки охватила все филиалы компании. В региональных филиалах созданы свои собственные линии поддержки, которые взаимодействуют с московской службой поддержки, передавая сведения об инцидентах и получая методическую и консультационную помощь. В перспективе, возможно, через единую службу контакта будут решаться не только проблемы, связанные с ИТ, но и проблемы логистики, проблемы обслуживания конечных потребителей и т. п.
Управляемый запрос
Сегодня в системе поддержки пользователей «Техносилы» полностью определены регламенты исполнения заявок, важность, время реагирования. Заявке присваивается определенный статус, в соответствии с которым она выполняется. Пользователь может узнать о ходе исполнения заявки не только на сайте, но и по телефону. Для этого создан небольшой колл-центр, существует прямой номер горячей линии службы поддержки. Для тех сотрудников, которые не имеют возможности пользоваться внутренним номером, зарезервирован прямой московский номер. Все номера, которые ранее были закреплены за отдельными сервисными службами и специалистами, ликвидированы. О выполнении заявки пользователь уведомляется по электронной почте. По мнению Леонида Алеева, корректность и прозрачность исполнения заявок значительно повысили удовлетворенность пользователей.
Служба поддержки включает в себя две линии. На первой линии работают три оператора, в обязанности которых входит первичная обработка запроса, его регистрация и, при необходимости, передача специалисту, который сможет его выполнить. Операторы первой линии поддержки имеют большой опыт работы в розничной торговли в качестве координаторов по продажам и хорошо знают процессы продаж и специальное ПО, которое используется в торговле. Это позволяет им разрешать часть обращений самостоятельно. Правда, это преимущество неожиданно обернулось новой проблемой. «По правилам, оператор не может беседовать с пользователем больше определенного времени, чтобы не накапливалась очередь звонков, — рассказывает Леонид Алеев. — У нас с этим не совсем гладко получается. Операторы стараются решить максимальное число вопросов, а вторая линия тем временем простаивает. Мы стараемся бороться с этим ненужным „героизмом“, поскольку он не убыстряет работу по решению проблем пользователей, а вносит некоторые осложнения».
Быстро, эффективно, самостоятельно
Одним из достижений проекта является быстрый запуск системы в промышленную эксплуатацию: буквально через три-четыре недели после старта проекта в системе стали регистрироваться первые заявки. «Когда мы начинали проект, одной из главных задач было максимально быстрое получение первого положительного результата: чтобы пользователи смогли почувствовать работу в системе, а руководство увидело отдачу, — вспоминает Роман Чернин. — Отношение руководства к проекту во многом формируется первыми результатами. Если результаты появляются быстро, проект получает со стороны руководства мощную поддержку. Причем в проектах внедрения систем поддержки пользователей есть особенность: первая отдача, как правило, самая сильная. Появляются первые отчеты, ликвидируется мешающий всем хаос. Работа становится более упорядоченной и эффективной».
Еще одной особенностью проекта была высокая степень самостоятельности заказчика. Не во всех проектах заказчик решается на самостоятельное «глубокое» администрирование системы. В «Техносиле», после того как появился руководитель проекта, который полностью был занят только внедрением системы, большое количество работ, связанных с настройкой, с изменением логики работы, выполнялось заказчиком самостоятельно, с консультационной поддержкой исполнителя.
— Мы должны обеспечивать высокое качество продукта, которое позволит заказчику самому управлять изменением конфигураций, адаптацией нового функционала, — отмечает Роман Чернин. — Но это, разумеется, не исключает возможность доработки системы по требованию клиента нашими специалистами. На протяжении всего срока эксплуатации системы сервисная служба разработчика вносит необходимые изменения. Более того, настораживает, если заказчик в течение полугода не обращается в нашу службу поддержки. Как любой живой организм, система должна развиваться. В случае с «Техносилой», после завершения внедрения, идет активная доработка системы.
Сейчас в системе пока практически не задействован модуль, предназначенный для управления конфигурациями рабочих станций. Основная задача — проведение инвентаризации компьютерного и торгового оборудования, программного обеспечения. Инвентаризация — организационно сложный процесс, поэтому обычно внедрение модуля управления конфигурациями влечет за собой процессы управления изменениями, в противном случае инвентаризационная база будет быстро устаревать. В следующем году внедрение процесса инвентаризации и процесса управления изменениями будет основной задачей.
* * *
— Главная ценность внедрения системы поддержки пользователей — в правильной организации службы поддержки, — подводит итог Леонид Алеев. — Да, некоторые инциденты технически грамотный пользователь может разрешить сам, не прибегая к помощи специалистов. Но я всегда стою за строгое разграничение зон ответственности: каждый должен заниматься своим делом. Действия самодеятельных «специалистов», конечно, могут привести к положительному результату, но без всякой гарантии. Если проблему решает непрофессионал, в итоге могут возникнуть еще большие проблемы. Сейчас наступило время профессионалов.
http://www.cio-world.ru/
