Вопреки широко распространенному мнению, истина, в большинстве случаев, в спорах не рождается. Напротив: в эмоциональной полемике она зачастую отодвигается на второй план, уступая место личностным амбициям или корпоративным интересам. Объективный взгляд на ситуацию возможен только в диалоге внимательных собеседников, стремящихся рассмотреть ситуацию всесторонне, уважающих мнение друг друга. Именно такой диалог о причинах, формах и перспективах аутсорсинга службы поддержки пользователей состоялся между Ириной Мазуровой, директором центра «Персоналити», и Вячеславом Ермоловым, директором департамента техподдержки и аутсорсинга компании «АйТи». В качестве беспристрастного арбитра мы пригласили Александра Москвина, вице-президента по ИТ ГК «Мечел», который на собственном опыте знает преимущества и подводные камни работы по аутсорсинговой модели. К сожалению, пространство журнальной статьи не позволяет раскрыть все вопросы с желаемой степенью детализации, поэтому часть из них мы предполагаем подробнее обсудить в ближайших номерах.
Многоликий аутсорсинг
Начиная обсуждение любой темы, необходимо договориться о терминах. Что мы понимаем под аутсорсингом поддержки пользователей? Какие формы он принимает? Какие причины побуждают ИТ-подразделения предприятий и организаций обращаться к этой модели? Чем отличаются собственные специалисты от привлеченных?
— Сегодня практически все компании уже осознали, а многие на собственном опыте поняли необходимость создания службы поддержки пользователей. Но, поскольку организация этой службы собственными силами сопряжена для компаний с некоторыми проблемами, заказчики прибегают к аутсорсингу. Какие формы аутсорсинга этой службы существуют?
И. Мазурова: Первая, и наиболее распространенная сегодня в нашей стране форма аутсорсинга для организации поддержки пользователей — это аутсорсинг персонала. Так, например, один из наших заказчиков — представительство крупной западной компании — использует наши ресурсы поддержки пользователей примерно на 50%. При этом он самостоятельно управляет этой службой, руководит приглашенными специалистами, а наша задача состоит в том, чтобы в соответствии с соглашением предоставлять специалистов необходимой квалификации, заменяя их по мере необходимости.
В. Ермолов: Второй, более сложный подход к формированию этой службы — функциональный аутсорсинг, когда сторонней организации передается выполнение определенных функций. На эту ступеньку восходят более «зрелые» с точки зрения организации бизнеса компании, которые заботятся не только о решении определенных задач, но и стремятся сделать это наиболее эффективным методом.
И, наконец, вершина пирамиды — стратегический аутсорсинг, когда компания предпочитает вообще не иметь собственных ресурсов для работы службы поддержки пользователей, используя ресурсы провайдера аутсорсинговых услуг.
— Что может побудить ИТ-подразделения предприятий и организаций обратиться к той или иной форме аутсорсинговой модели?
В. Ермолов: В подавляющем большинстве случаев ИТ-активы у заказчиков росли без четкого стратегического плана. В результате сегодня ИТ-департамент зачастую с трудом справляется со структурированием и оптимизацией ресурсов. А функциональный аутсорсинг решает эту задачу.
Почему возникла эта услуга? Многие компании уже вложили большие средства в создание у себя службы поддержки пользователей. Но опыт показал, что процессы поддержки являются, с одной стороны, ключевыми для предоставления сервиса конечным пользователям, но, с другой стороны, это несколько унитарная функция: это вспомогательный процесс для оказания тех или иных услуг. Поэтому, посчитав совокупную стоимость лицензий, ресурсов, можно увидеть, что услугу — уже внедренную, налаженную, работающую — достаточно выгодно отдавать на аутсорсинг, «разделяя на всех». Заказчики при этом знают, сколько они платят за данную функцию, им не надо думать о штатном расписании, о каналах связи и пр. — это единый функциональный комплекс. Оплата производится по факту, за каждого пользователя, которого обслуживают через центральную точку входа. Это, образно говоря, продажа справочного бюро со всей инфраструктурой. Заказчик с его помощью может предоставлять услуги силами своих или сторонних специалистов.
И. Мазурова: Опыт множества заказчиков показывает, что срок эффективной работы специалиста поддержки составляет около восьми месяцев. Работа сотрудника этой службы довольно однообразна. Целый день человек проводит в напряженном внимании, принимая звонки, регистрируя их в системе, направляя заявки специалистам. Целый день он всматривается в экран монитора, играя одновременно и роль диспетчера, и роль психолога на телефоне доверия. Конечно, есть категория людей, которым такая работа нравится, но она очень немногочисленна.
Не проходит и года, как специалисту становится тесно в рамках его функциональных обязанностей, и он стремится к повышению своей квалификации. Хорошо, если в этот момент у него есть возможность мигрировать с первой линии поддержки на вторую и третью. Но, во-первых, далеко не всегда в компании есть свободные вакансии, а во-вторых, ему не всегда хватает знаний и опыта. В большинстве случаев специалисты просто покидают компанию. Таким образом, почти каждые полгода-год компании приходится искать нового сотрудника, причем быстро найти подходящего кандидата удается не всегда. Аутсорсер в этой ситуации обеспечивает непрерывность процесса.
Есть еще одна причина. Например, в западных компаниях требования к специалистам службы поддержки достаточно высоки и предполагают, наряду с серьезными компетенциями, свободное владение иностранными языками и хорошие коммуникативные навыки. Найти такого специалиста на свободном рынке непросто. Проблема многократно усугубляется, если компания расположена вдалеке от крупных городов.
— Но ведь аналогичная проблема стоит и перед провайдерами услуг. Чем возможности провайдера отличаются от возможностей заказчика?
И. Мазурова: Разумеется, проблема одна и та же. Но у заказчика только один путь — искать специалиста на свободном рынке. Мы же, например, нашли выход в том, что привлекаем ИТ-специалистов, которые несколько лет назад уехали работать на Запад, а теперь стремятся вернуться. Они обладают всеми необходимыми качествами и гарантированно будут работать определенное время, поскольку их привлекает поддержка нашей компании, в том числе в решении материальных и бытовых вопросов, и, разумеется, перспектива карьерного роста.
Вторая категория кандидатов — региональные специалисты, для которых работа в филиале крупной московской ИТ-компании является первой ступенькой дальнейшего карьерного роста. Мы специально разрабатываем привлекательные для них мотивационные схемы.
Экспертное мнение
Александр Москвин, вице-президент по ИТ компании «Мечел»
Часто эксперты аутсорсинга говорят о том, что прежде чем передать какой-либо процесс на аутсорсинг, заказчик непременно должен навести в нем порядок. Моя позиция, как заказчика, совершенно иная. Если мы сами наведем порядок в хозяйстве — организуем процессы Service desk и оптимизируем их, то потребность в аутсорсинге не так велика. Это все равно, что заказывать дорогому портному костюм и при этом приносить с собой лекала, ткань, нитки и т. п.
Аутсорсинг службы поддержки пользователей должен, в первую очередь, снимать головную боль, связанную с этим процессом. А каким образом аутсорсер выполнит эту задачу, — описывая или не описывая процессы, улучшая их или оставляя в существующем виде, — не так важно. Естественно, при этом можно и нужно навести порядок в своем ИТ-хозяйстве.
Кадровый вопрос тоже подвигает заказчиков к аутсорсингу. Особенно хорошо применимо такое решение к обслуживанию множества небольших офисов. Чем содержать выделенного ИТ-специалиста на каждые 20–30 пользователей, гораздо проще иметь один контракт и управлять только уровнем сервиса.
Человек или функция?
Прибегая к аутсорсингу поддержки пользователей, заказчик выбирает между двумя моделями: ресурсной и функциональной. Каковы преимущества и недостатки ресурсного и функционального аутсорсинга? Кто из заказчиков заинтересован в использовании каждой из этих моделей?
— В чем разница между ресурсным и функциональным аутсорсингом: только в объеме и ассортименте предоставляемых ресурсов, или это концептуально отличающиеся модели?
В. Ермолов: Это два принципиально разных подхода: подход «от процесса» и подход «от результата». Кстати, на мой взгляд, название «функциональный аутсорсинг» не совсем точно, это в действительности процессный аутсорсинг. Да, он строится вокруг какой-то определенной функции, но ею совершенно не ограничивается: всегда есть дополнительные услуги, есть выделенный сервис-менеджер и т. д. При этом все функции четко описаны, что является большим преимуществом данного вида аутсорсинга перед любыми его ресурсными моделями. Во-вторых, бесперебойную доставку услуги можно обеспечить только в условиях ограниченных территорий, хороших дорог, мощных и надежных каналов связи и сложившейся пользовательской культуры — фактически, в условиях западноевропейских стран. Там иной уровень пользовательских запросов, другие правила деловой этики.
— Какие преимущества могут быть у заказчика, использующего ресурсную модель аутсорсинга, когда провайдер предоставляет только персонал, перед функциональным аутсорсингом, когда провайдер берет на себя реализацию части процессов?
И. Мазурова: Почему заказчики используют ресурсный аутсорсинг? Казалось бы, функциональный аутсорсинг гораздо эффективнее: у заказчика нет собственных сотрудников службы поддержки, нет ресурсов, он не использует мощности, помещения, оборудование, не занимается мотивацией — словом, избавлен от множества хлопот. Все инциденты разрешает провайдер, а заказчик каждый месяц получает отчет о его деятельности. На первый взгляд, это более выгодный подход для заказчика.
Но, во-первых, этот выгодный подход требует большой подготовительной работы. Между тем, далеко не всегда заказчик к этой продолжительной работе готов. Профильный бизнес требует постоянного внимания, отвлекаться на долгую и кропотливую работу подготовительного этапа просто некогда, поэтому чашу весов часто перевешивает возможность быстрого получения работающего решения. В рамках ресурсной модели услуга по обеспечению функционирования службы поддержки выходит на нужный уровень гораздо быстрее, потому что не требуется подготовительной работы по описанию того, какие сервисы нужны заказчику, какими инфраструктурными ресурсами он сейчас располагает, в каком режиме служба будет работать и так далее. Например, у заказчика уже существует работающая служба поддержки, но есть некоторые проблемы с персоналом. Аутсорсер может предоставить нужных специалистов буквально в течение двух недель.
Во-вторых, возникают опасения относительно прозрачности и управляемости процессов. Многие компании не до конца доверяют провайдерам в области предоставления услуг поддержки пользователей. В их глазах переданный на сторону процесс менее управляем, поэтому заказчики предпочитают держать службу поддержки в своих руках. При этом им не хватает единственного ресурса — человеческого. Заказчики готовы мириться с повышенными затратами на поддержку пользователей, если эти затраты оправданы гарантией качества и безопасности ее функционирования.
Да, ресурсная модель аутсорсинга «тяжелее» и дороже, но пока она удобнее для большинства заказчиков, поскольку интуитивно понятна и менее рискованна.
В. Ермолов: Опасения российских заказчиков передать процесс поддержки пользователей сторонней организации пока отчасти оправданны. Если посмотреть типичные договора наших европейских коллег, то мы увидим внушительные тома, состоящие из сотен страниц, на 90% которых описывается не то, как предоставляется сервис, не пункты SLA, а условия и гражданская ответственность страховки. На Западе все риски, как правило, застрахованы. А в российском Гражданском кодексе пока вообще не предусмотрена ответственность за некоторые риски. И никакая страховая компания не оформит страховки на то, что сейчас по факту требуется заказчику.
В то же время у функционального аутсорсинга есть преимущества, причем не теоретические, а те, что могут быть получены в сегодняшних условиях. Главное достоинство заключается в том, что все процессы оптимально организованы и описаны, функциональный аутсорсинг меньше зависит от конкретных людей, потому что опирается на соблюдение процессов, а не на компетенции конкретных сотрудников. Поэтому такая модель является более дешевой, так как снижает расходы в расчете на каждого пользователя, и более понятной. Разумеется, при разумных рисках. А что такое разумный риск — определяется при заключении договора.
Заказчик хочет ясно представлять, сколько и за что он платит. А когда он платит просто за людей или за отдельные сервисы — ему сложно вывести общее сальдо.
— Можно ли нарисовать некие «портреты» заказчиков, в зависимости от отраслей деятельности, масштабов, структурной организации?
В. Ермолов: В аутсорсинге сегодня заинтересованы крупные и средние компании, у которых есть ИТ-стратегия, в том числе и в области использования аутсорсинга. Они, как правило, географически распределены и хотят иметь одинаковый уровень сервиса во всех своих территориальных подразделениях.
Ограничить заинтересованность в аутсорсинге, в частности — в функциональном аутсорсинге — какими-то определенными секторами экономики сложно, предприятия практически всех отраслей заинтересованы в работе по этой модели. Активный интерес проявляют предприятия энергетики, ЖКХ, банки, представительства западных компаний.
И. Мазурова: Ресурсный аутсорсинг также интересует крупные территориально-распределенные компании, которые располагают весомыми ИТ-бюджетами. Вторая группа заказчиков — крупные и средние западные компании. У них есть корпоративные стандарты в области привлечения аутсорсинговых услуг, для них эта форма работы привычна и естественна. Работа с ними — серьезная школа для российских аутсорсеров. Эти заказчики чрезвычайно требовательны. Они очень детально структурируют стоимость услуг: цены на услуги аутсорсинга в договорах никогда не заканчиваются нулями, они просчитывают все до последнего рубля. Они долго собирают информацию о потенциальном партнере, затем тестируют его. С российскими компаниями контакты более быстрые и неформальные.
— Чем интересуются заказчики, примеряя на себя модель аутсорсинга?
И. Мазурова: Заказчики часто просят показать компанию, которая оказывает данные услуги на должном уровне, в том числе — в регионах, по приемлемой цене, в приемлемые сроки, с требуемым уровнем качества.
В. Ермолов: Всех интересуют примеры уже реализованных проектов, детали предоставления услуги. По моим наблюдениям, заказчики в меньшей степени стали интересоваться SLA. Но это объяснимо: в связи с тем, что уровень подготовленных людей высок, все понимают, что SLA может нарушаться — мы живем не в вакууме, избежать влияния среды невозможно. В то же время удивительно, что мало вопросов о процентном нарушении SLA. В работе аутсорсера много показателей эффективности, и только их оценка поможет понять, с каким кпд он работает. Я бы рекомендовал заказчику обращать внимание на такие показатели, как общее число инцидентов, среднее время их разрешения, средняя стоимость инцидента, доля запросов, отработанных на первой линии поддержки, и пр.
Экспертное мнение
Александр Москвин, вице-президент по ИТ компании «Мечел»
Что лучше — купить готовый дом или самому покупать стройматериалы и нанимать строителей? Вопрос философский, аргументы много раз озвучены. Однозначного рецепта быть не может.
Почему-то оба эксперта едины в том, что ресурсная модель дороже. Это к вопросу об экономической эффективности аутсорсинга в целом. На мой взгляд, такая ситуация складывается только в тех случаях, когда исполнитель работает намного эффективнее заказчика. Настолько эффективнее, что коммерческая маржа с лихвой окупается уменьшением себестоимости.
На чем, в принципе, может экономить провайдер? На масштабе. Действительно, economy of scale работает в большинстве областей. Но в нашем случае это применимо к отдельным функциям, например, второй — третий уровень поддержки высокотехнологичного оборудования или уже упомянутые маленькие офисы. Примеры, когда сотрудники первой линии поддержки «делятся» между несколькими заказчиками, очень часто приводят к снижению уровня сервиса. Многие, наверное, видели ролик про оператора службы приема звонков из Индии, который одновременно решал проблемы со спутниковой «тарелкой» в Америке, банковской карточкой во Франции и еще обслуживал пару каких-то клиентов из разных частей света. Не хотел бы я иметь такую экономию.
Что? Где? Когда?
Так станет ли аутсорсинг поддержки пользователей неотъемлемой частью управленческой модели любой компании, или он принадлежит к той категории услуг, которые никогда не выйдут на массовый рынок? Какие формы аутсорсинга будут востребованы в ближайшем будущем?
— Сегодня в России структура аутсорсинговых услуг противоречит структуре аутсорсинга на Западе. С чем это связано?
В. Ермолов: Действительно, по данным Gartner, на мировом рынке около 40% аутсорсинга приходится на бизнес-процессы, 41% — на техническую поддержку, и остальные 9–10% — на ресурсы. В России все с точностью до наоборот. Аутсорсинг бизнес-процессов практически отсутствует, техподдержка занимает 10%, а на всем остальном пространстве господствует ресурсная модель. Разумеется, с каждым годом заказчик становится все более зрелым в отношении выстроенных им процессов, и картина постепенно будет меняться.
Что касается структуры рынка, то, по моим личным наблюдениям, высокотехнологичные компании больше открыты для аутсорсинга, чем, например, промышленные. Любой высокотехнологичный бизнес стремится сконцентрироваться на профильной деятельности, максимально выводя непрофильные функции на аутсорсинг. Промышленные компании считают, что ИТ являются одним из производственных ресурсов, тогда как высокотехнологичные компании областью конкурентных преимуществ считают не производство, а исследовательскую деятельность и НИОКР.
Но положительные сдвиги в понимании аутсорсинга есть. У многих специалистов — высокий уровень знания процессов, хорошее представление об ITIL. Пока не все стремятся применить их на практике, но потребность в аутсорсинговых услугах очевидна. Это пока «примерка» на будущее. Да, пока функциональный аутсорсинг напоминает лоскутное одеяло. Активное сетевое оборудование поддерживается отдельно, телефонные станции — отдельно и т. п. Но это хорошо, потому что есть понимание, что это разные услуги поддержки. Если бы всё относили к ИТ, работать было бы гораздо сложнее.
Но чтобы использовать функциональный аутсорсинг, заказчику надо иметь хороший менеджмент. Управлять, не имея рычагов влияния, крайне сложно: надо правильно выставлять и фиксировать требования, правильно описывать задачи и т. п. Во многом популярность ресурсного аутсорсинга обусловлена неготовностью менеджмента к использованию более совершенной модели процессного аутсорсинга.
И. Мазурова: Объем продаж какого аутсорсинга на сегодняшний день больше: ресурсного или функционального?
В. Ермолов: На сегодняшний день — ресурсного.
И. Мазурова: Вот и ответ: заказчик выбирает то, что для него на сегодняшний день оптимально. Рыночный спрос — очень четкий показатель.
В. Ермолов: Рыночный спрос не созревает в одночасье. Было время, когда российские сотовые операторы предлагали услугу SMS бесплатно, удивляя весь остальной мировой рынок, который зарабатывал на SMS больше, чем на телефонных переговорах. А причина была проста: на тот момент отечественный рынок еще не созрел для потребления этой услуги. Но прошло несколько лет, и сейчас картина на российском рынке мобильной связи в этом сегменте соответствует мировой. На мой взгляд, таким же образом будут разворачиваться события и на российском рынке аутсорсинга, в частности — аутсорсинга поддержки пользователей.
На сегодняшний день это не всеобъемлющая поддержка пользователей, эта услуга ограничена управлением инцидентами, что сейчас наиболее востребовано. Стоимость услуги прозрачна: заказчикам не требуется покупать ни серверы, ни лицензии, ни сторонних специалистов, необходимо лишь оплачивать фиксированную стоимость услуги. В целом, стоимость владения очень низкая.
И. Мазурова: Я согласна, что ресурсный аутсорсинг — это ступенька к функциональному аутсорсингу.
В. Ермолов: Сейчас много говорят о стратегическом уровне управления. В идеале, стратегом, определяющим направления развития, должен быть CIO (говоря о CIO, я имею в виду не конкретного специалиста, а функцию), а многие другие функции могут быть отданы на аутсорсинг. Тактический уровень — всегда за аутсорсером.
И. Мазурова: Полностью согласна. Первое, что я всегда говорю, встречаясь с заказчиками, — нельзя передавать на аутсорсинг стратегические процессы. Все остальное может быть выведено вовне. Но сейчас российские заказчики продолжают считать ИТ стратегически важным компонентом, поэтому они не готовы к модели функционального аутсорсинга.
В. Ермолов: Но, кстати, как раз компании, для которых ИТ действительно являются стратегическим компонентом бизнеса, активно используют различные виды аутсорсинга. Яркий тому пример — банки.
Думаю, в связи с информатизацией общестяёва и углублением разделения труда использование аутсорсинга примет массовый характер. Сейчас для большинства компаний в порядке вещей заказать сторонней компании сайт и в дальнейшем платить за его поддержку. Почему же этому подходу не распространиться на другие компоненты ИТ-службы? Разумеется, диверсифицируется портфель услуг и ценовая шкала. С расширением рынка расширится спектр услуг, появятся, образно говоря, новые тарифные планы на эти услуги. И в целом, объем аутсорсинговых услуг будет увеличиваться.
Экспертное мнение
Александр Москвин, вице-президент по ИТ компании «Мечел»
Сегодняшняя популярность ресурсного аутсорсинга во многом объясняется прозрачностью ценообразования этой услуги. При обращении к модели body shoping заказчик понимает, сколько и за что он платит. Функциональный аутсорсинг — продукт с более высокой добавленной стоимостью. Поэтому его так любят и стараются продавать ИТ-компании. Но, к сожалению, очень часто добавленная стоимость не так велика, как добавленная цена. При этом ты еще и теряешь контроль над процессом. Надеюсь, это вопрос времени, и должно вырасти поколение специалистов и руководителей служб, которые будут иметь достаточный опыт работы.
Мне кажется, что рынок аутсорсинга в России не будет в точности повторять западные тенденции. Не надо забывать, например, что большинство крупных западных компаний — открытые акционерные общества, их деятельность оценивается по определенному набору параметров, в том числе и по производительности на сотрудника. Российский бизнес до сих пор работает по другим принципам, и многие крупные компании суть интегрированные холдинги, включающие различные, в том числе и сервисные, функции. Аутсорсинг есть, но аутсорсинг внутренний.
http://www.cio-world.ru
