Хуан Карлос Перес . 2002
В то время как предприятия проводят реструктуризацию и меняют свои стратегии с учетом спада в экономике, директорам их информационных служб приходится соответствующим образом пересматривать соглашения на независимое сопровождение ИТ, что, по мнению экспертов Yankee Group, представляется весьма сложной задачей.
«Экономический спад ставит компании в сложное положение, и это заставляет их обращаться к услугам аутсорсинга самого разного рода», — считает аналитик Yankee Group Энди Ефстатиу. Он добавил, что затраты на аутсорсинг выросли с 11 до 12% по сравнению с прошлым годом, в отличие от других статей ИТ-бюджета, таких как системная интеграция и консалтинг.
«Работа директора информационной службы не становится проще, — заметил Ефстатиу. — С ростом числа конкурирующих предложений по аутсорсингу ИТ и бизнес-функций экспоненциально увеличивается вероятность несоответствия предлагаемых услуг реальным проблем, которые стоят перед предприятиями».
Директоры информационных служб и другие менеджеры старшего звена, курирующие вопросы ИТ, должны отказаться от мысли, что на аутсорсинг следует передавать только те процессы, которые не связаны с основной деятельностью предприятия.
По убеждению Ефстатиу, аутсорсинг не предполагает разделения процессов на основные и неосновные, а связано с совершенствованием операций в непрерывно развивающейся бизнес-среде.
«Все бизнес-процессы потенциально годятся для аутсорсинга, и к нему следует прибегать всегда, когда это выгодно», — уверен он.
Сейчас ИТ-менеджеры отдают предпочтение двум основным видам аутсорсинга. Первый из них представляет собой независимое сопровождение инфраструктурных функций, главная цель которого — сократить затраты. Второй вид — более многофункциональное и сложное независимое сопровождение бизнес-процессов, таких как управление платежами, обработка заказов и транзакций с кредитными картами, с учетом их взаимосвязи с соответствующей ИТ-инфраструктурой.
В любом случае, трудный процесс выбора среди множества предложений по аутсорсингу часто еще больше усложняют сами поставщики, поскольку ИТ-менеджерам приходится разбираться, что же на самом деле скрыто за маркетинговым туманом.
«Изменение бизнес-среды требует непрерывной переоценки среды ИТ, в том числе принятия решения о том, что следует выполнять в самой компании, а что передавать на независимое сопровождение, — считает Ефстатиу. — Сделать правильный выбор в этом случае намного сложнее из-за путаницы, создаваемой поставщиками услуг».
Компания, бизнес-модель и структура которой меняются, должна принимать подобные решения с учетом долговременной стратегии развития бизнеса.
Ключ к успеху при выборе предложения об аутсорсинге связан с выбором методологии, которая способна помочь директору информационной службы и его коллективу провести строгий и объективный анализ. Благодаря этой методологии руководители смогут определить потребности компании в аутсорсинге, разработать детальный предварительный запрос, объективно оценить потенциальных исполнителей, разделив их предложения на отдельные компоненты, с помощью юристов тщательно проанализировать контракты и заручиться поддержкой в принятии окончательного решения высшего руководства компании.
«Фирмы, которые не придерживаются такой методологии выбора, принимая сложные решения о независимом сопровождении, как правило, оказываются втянутыми в политические конфликты и принимают решения, опираясь на первое впечатление и соображения тактического плана», — заметил Ефстатиу.
Сделав выбор, директора информационных служб не должны забывать, что они и другие менеджеры компании обязаны постоянно контролировать всю активность, связанную с аутсорсингом.
«Контракт на аутсорсинг не избавляет руководителей от необходимости контроля соответствующей деятельности. Необходимо запланировать, какие ресурсы — кадровые и финансовые — будут выделены для контроля процессов аутсорсинга и управления ими», — считает аналитик.
