Причины головной боли

О чем болит голова у современного CIO? Попробуйте без подготовки задать этот вопрос любому действующему ИТ-руководителю, и ответ почти наверняка будет столь же эмоциональным, сколь и неконкретным: да проблем столько, что голова от них не просто болит, а вспухает и скоро лопнет! Но когда причина таких опасных для здоровья ощущений неясна, или когда причин оказывается так много, что определить главную кажется невозможным, на помощь может прийти старый и многократно проверенный рецепт поведения в кризисных ситуациях: если ты сидишь по горло в проблемах — встань, будет по пояс. А из этого положения уже гораздо лучше видно окружающее пространство и значительно легче оценить первичность и вторичность каждодневных дел, забот и задач.

Попытки каким-то образом упорядочить, рассортировать и классифицировать наиболее острые и актуальные проблемы, стоящие сегодня перед ИТ-директорами предприятий и организаций, регулярно предпринимаются различными консалтинговыми агентствами, исследовательскими учреждениями, профессиональными объединениями и редакциями специализированных изданий. Одну из таких попыток предприняла в этом году и группа экспертов интернет-компании BetterManagement.com — информационно-аналитической структуры, созданной несколькими ИТ-фирмами Соединенных Штатов во главе с корпорацией SAS. Никакой методической новизны в их подходе к исследованию не было — проводилось оно путем традиционного в таких случаях социологического опроса 260 менеджеров из компаний разного масштаба и разных индустриальных отраслей. Необычным для американских аналитиков явился территориальный акцент этого исследования, который на этот раз был сделан на регионе ЕМЕА — Европы, Ближнего Востока и Африки. Ну и, конечно же, не вполне стандартно выглядела сама постановка вопроса (который так и звучал — «Что вызывает наибольшую головную боль у CIO в 2006 году?»), «неформальный» характер которого вместе с другими параметрами анкетирования должен был стимулировать его участников на отход от стереотипных формулировок и максимальную индивидуализацию ответов.

Судя по полученным результатам, этой своей цели экспертам BetterManagement достичь удалось: по крайней мере, главный редактор этого ресурса Мик Сконхут, подводя итоги проведенного опроса, признался, что они далеко не во всем соответствовали тем представлениям об основных трудностях в работе ИТ-директоров, которыми инициаторы исследования оперировали прежде. Из пяти самых принципиальных для сегодняшних CIO проблем на последнем по значимости месте оказались задачи регулирования поставок аппаратуры и программного обеспечения внешними партнерами и проведения этих операций с наименьшими для компании затратами (т. е. с максимальной экономией финансовых средств). Относящиеся к этой категории заботы обозначили в своих ответах только 6% респондентов.

Четвертой по сложности и весомости проблемой было названо соблюдение соответствия осуществляемых в компании ИТ-проектов техническим требованиям и параметрам — ее отметили 10% участников анкетирования. 23% опрошенных специалистов упомянули в числе самых трудноразрешимых задачи взаимной интеграции имеющихся в распоряжении компании разнотипных информационных систем и баз данных. 27% указали в качестве наиболее актуальной и в то же время головоломной такую фундаментальную проблему, как повышение эффективности использования информационных технологий для производственной и предпринимательской деятельности компании в целом.

Однако самым «болезнетворным» для большинства CIO оказалось даже не это: в 35% «диагнозов» главной причиной беспокойств и неудовлетворенности руководителя была определена проблема исполнения им руководящих функций — роли лидера в разработке и реализации ИТ-стратегии компании, «необходимым условием которой, — констатирует Мик Сконхут, — являются три умения: умение отстаивать свои позиции на высшем уровне корпоративного управления, умение пропагандировать свои идеи среди рядовых сотрудников компании (т. е. непосредственных пользователей внедряемых информационных систем и технологических решений) и умение организовать работу подведомственных ему ИТ-подразделений и подчиненного ему персонала таким образом, чтобы его собственных сил и ресурсов времени хватало на проявление первых двух умений».

Разные роли лидера

«Лидерские навыки и коммуникативные способности — вот два ключевых качества, которыми должен обладать современный ИТ-директор, поскольку большинству из них приходится общаться с гораздо большим числом людей в организации, чем любому другому руководителю, — пишет в своей книге „Просвещенный ИТ-директор. Лучшие примеры из практики Кремниевой долины“ [Полностью книга Дина Лэйна «Просвещенный ИТ-директор. Лучшие примеры из практики Кремниевой долины» опубликована издательством «Альпина Бизнес Букс»] исполнительный директор компании Varitrak и известный аналитик ИТ-руководства Дин Лэйн. — Сегодняшние ИТ-директора понимают важность этих двух качеств и продолжают их развивать и совершенствовать. Каждая из руководящих ролей в компании — генеральный директор, финансовый директор, коммерческий директор, главный инженер и т. д. — уникальна, а поскольку именно они устанавливают корпоративную культуру и в конечном итоге формируют свои ожидания относительно роли ИТ-директора, то не существует универсальных подходов к тому, каким должен быть успешный ИТ-директор. ИТ-директору необходимо полностью осознавать всю ответственность своей позиции, свои собственные стимулы и ожидания подчиненных и добиваться их близкого соответствия бизнес-целям». Обращая внимание на то, что многие нынешние CIO пришли к этой должности с различных постов и из различных сфер деятельности, Дин Лэйн указывает, что роли, которые может выполнять ИТ-директор, зависят именно от тех экспертных знаний, которые накоплены им за предыдущую карьеру. И все разнообразие этих ролей Лэйн сводит к четырем основным типам.

Руководитель по технологиям. Такие ИТ-руководители вырастают из департаментов по информационным системам, где они возглавляли направления программного обеспечения, операций или бизнес-анализа. Это направление карьерного роста продолжает поставлять наибольшее количество ИТ-директоров. Однако есть и другие пути. «Я свое первое назначение на должность ИТ-директора получил, когда руководители большой программной компании предложили мне эту роль (а также пост вице-президента по информационным системам), — вспоминает Дин Лэйн. — А затем я стал директором по инжинирингу — с огромным количеством обязанностей, включая инжиниринг инфраструктурных услуг. Эта новая роль включала в себя различные инженерные функции и функции по ИТ, связанные с обеспечением основной деятельности компании. Мой предыдущий опыт полностью соответствовал моим обязанностям на этом программном технологическом предприятии, что позволило улучшить деловое и технологическое взаимодействие. Подобная ситуация в высокотехнологичных областях, — когда руководители в сфере инжиниринга, разработки программного обеспечения и т. п. смогли успешно перевести свою карьеру на рельсы ИТ, — встречается достаточно часто».

Руководитель бизнеса (с технологическим уклоном). Руководители бизнеса из сферы услуг, производства или маркетинга также переместились на роли ИТ-директоров. Это явление более характерно для последнего десятилетия. Появление ИТ-директоров, которые хорошо разбираются в бизнесе, было продиктовано необходимостью понимать конкретные потребности компании. В то же время руководители вышеупомянутых областей стали владельцами некоторых ИТ-инструментов и систем потому, что их бизнес потребовал от них новых знаний о тех инструментах и системах, с которыми они столкнулись. Такие руководители стали ИТ-директорами не только для того, чтобы использовать свои технологические навыки, полученные на постах руководителей бизнеса. Это было вызвано еще и серьезными возможностями карьерного роста, выдвижения в верхний эшелон власти (CxO), которые давала новая позиция «ИТ-директор».

Стратег и наставник. Работа ИТ-директора, принадлежащего к данному типу, чем-то похожа на работу директора по технологиям (Chief Technology Officer, CTO) в высокотехнологичной среде. Такие люди отличаются как своей нацеленностью на стратегические направления развития компании, так и теми ролями наставников и советников, которые они играют по отношению к другим членам управленческой команды (CxO) компании. ИТ-директора такого типа обычно склонны к стратегическому мышлению и играют активную роль в разработке продуктов или услуг, а также в области маркетинга и продаж. Сосредоточивая внимание на таких проблемах, как согласованность ИТ-организации и бизнеса, они пытаются открыть новые возможности для бизнеса, связанные с применением ИТ, и используют технологические инициативы для оптимизации ключевых бизнес-процессов. Такие ИТ-директора — лучшие кандидаты на посты генерального директора или операционного директора своих организаций. Им удалось развить всеобъемлющий взгляд на предприятие и стать наставниками как для генерального директора, так и, в особенности, для директора по операциям. Прекрасным образцом для подражания может быть президент eBay Systems Мейнард Уэбб, который занимал пост ИТ-директора и был недавно выдвинут на должность директора по операциям.

Влиятельное лицо в корпорации. Роль ИТ-директора зависит от типа бизнес-среды, поддержку которой он обеспечивает, и его влияние определяется характеристиками бизнеса, включая относительный уровень зрелости. Два ключевых вида деятельности в бизнесе, по-видимому, включают стратегию и ее реализацию, и от большинства ИТ-директоров ожидают активной позиции по обоим направлениям. Стратегическая составляющая позиции ИТ-директора требует сосредоточения на целях бизнеса, соответствия ИТ-организации этим целям и анализа новых возможностей, связанных с применением ИТ. Другая составляющая — та, которая связана с реализацией, — включает активное участие в осуществлении крупных проектов в таких областях, как планирование ресурсов предприятия, или ERP-системы (Enterprise Resource Planning, ERP), системы управления взаимоотношениями с клиентами, или CRM-системы (Customer Relationship Management, CRM) и т. д.

Спрос и предложение

Впрочем, некоторые ИТ-директора уже успели проявить себя настоящими корпоративными лидерами и полноправными соруководителями бизнеса на самом высоком уровне. Исследования роли ИТ-директоров, проведенные аналитиками McKinsey & Company в предпринимательских структурах Европы и США, показали: ИТ-директора смогут стать лидерами, если освоят новые навыки и переосмыслят свои задачи. Теперь они должны управлять не столько предложением, сколько спросом на ИТ и, кроме того, развивать в себе лидерские качества. «Оперируя понятиями спроса и предложения, можно лучше понять суть вопроса, — рассуждают ведущие обозреватели McKinsey Дэвид Марк и Эрик Моннуайе. — ИТ-директор выполняет разные управленческие функции — от управления предложением, то есть предоставлением ИТ-ресурсов и услуг для поддержки бизнеса, до управления спросом: в этом случае специалисты должны помочь бизнесу научиться пользоваться технологиями как инструментом для инноваций. ИТ-директора, готовые стать лидерами новой формации, передают некоторые функции оперативного руководства подчиненным, чтобы освободить время для работы с менеджерами бизнес-подразделений и содействия им в выявлении и освоении необходимых для бизнеса технологий. Кроме того, им нужно убедить менеджеров в том, как важно эффективно использовать применяемые в их отделах технологии. Для достижения этой цели ИТ-директора пересматривают свою роль, налаживают новые принципы взаимодействия с другими руководителями и осваивают новый стиль управления».

На самом деле большинство ИТ-директоров изо всех сил пытаются сохранить баланс между спросом и предложением. Они должны управлять предложением на ИТ, то есть делать так, чтобы весь «механизм» работал экономично и надежно. ИТ-директор может брать на себя более широкие полномочия, только если в основных системах не будет сбоев. Немало времени почти у всех директоров по информационным технологиям уходит на общение с другими руководителями высшего звена, а также с клиентами, поставщиками и партнерами компании. Многие ИТ-менеджеры признают, что необходимость управлять предложением мешает им формировать спрос. Раз за разом во время опросов они отвечают, что подгонку ИТ-стратегии под общую бизнес-стратегию компании считают одной из важнейших своих задач. Тем не менее у ИТ-директоров, по их же словам, не остается времени для эффективного стратегического планирования.

«Хотя ИТ-директора подолгу общаются с руководителями компании и ее подразделений, многие топ-менеджеры считают, что это время используется неразумно, — указывают Марк и Моннуайе. — По их словам, ИТ-директора часто запаздывают с решением стоящих перед компанией задач и не могут оценить, каких компромиссов от бизнес-подразделений потребует внедрение новых ИТ-систем или инвестиции в технологии. Более того, руководители бизнес-подразделений считают, что ИТ-директора слишком редко — и обычно не вовремя — вносят предложения, которые в перспективе могли бы повысить конкурентоспособность компании». Отчасти проблема вызвана самой природой конфликта между управлением предложением и формированием спроса. Нередко ИТ-директор должен, к примеру, с одной стороны, сократить расходы на информационные технологии, а с другой — инвестировать в создание систем, которые будут необходимы бизнесу в будущем, даже если из-за модернизации возрастут текущие затраты. ИТ-директора должны исполнять сразу две роли — борца за снижение затрат и новатора, и возникает сильный соблазн отказаться от одной. Так, ИТ-директор компании, работающей в секторе финансовых услуг, руководствуясь целевыми показателями по корпорации, сократил издержки, связанные с предложением ИТ-услуг, однако теперь устаревшие системы компании существенно снижают ее конкурентоспособность. При этом менеджеры бизнес-подразделений не хотят понимать, почему уже сегодня нужно увеличить расходы на информационные технологии или почему теперь нужно столько времени, чтобы выйти на должный уровень функциональности.

ИТ-директора, которые стремятся активнее участвовать в формировании спроса, сталкиваются и с организационными проблемами. В одиночку они не могут изменить работу подразделений, которыми управляют другие топ-менеджеры. Руководители бизнес-подразделений хотели бы, чтобы ИТ-отделы и их начальники были более инициативны, но в то же время их раздражают ИТ-директора, которые нарушают границы их владений. По иронии судьбы, чем яснее руководители бизнес-подразделений начинают осознавать стратегическое значение технологий (в годы интернет-бума некоторые из них даже работали над созданием сайтов своих компаний), тем чаще они вступают в междоусобную войну за контроль над ИТ. Обстановка особенно накаляется, как только речь заходит об инвестициях в бизнес-приложения. В одной американской финансовой компании руководители подразделений развязали настоящую войну с ИТ-директором, когда он попытался расширить свои полномочия. Он считал, что должен контролировать инвестиции подразделений в приложения и информационные технологии, а руководители этих подразделений — отвечать за эффективное использование своих систем и решений.

http://www.cio-world.ru